导 语
党委牵头，找准找实
制约发展的“卡脖子”问题
2015年底，集团公司根据战略发展需要，以拓展和占领南方市场为目标，成立了南方公司。短短五年时间，南方公司迅速发展实现了市场格局的突破，在建项目已遍及全国18个省市自治区。快速发展及点多面广的项目布局，给“家底”并不雄厚的南方公司带来诸多管理上的问题。
在集团公司的指导支持下，南方公司党委及时认识并直面问题，为了疏通堵点，保持健康发展，党委书记胡亦明主持召开“管理提升会”，全体党委委员、领导班子成员、各职能部门负责人，及项目部、项目公司代表齐心协力，找准找实制约发展的“卡脖子”问题，并集体研讨了相应的改革办法和解决措施，统一思想，凝聚共识，为南方公司做大做强指明了方向。
图｜南方公司管理提升会
采取措施，追根溯源
用“穿透+督导"精准解决问题
针对当前南方公司项目履约滞后，“两金”居高不下等问题，南方公司以胡亦明书记为首的班子成员，积极分头行动，以“穿透式+督导式”管理为抓手，以“盯紧事、盯到底、盯出结果”为目标，打通穿透督导最后一公里，各自分工对淮安、重庆中心、苍南、玉环、益阳等重难点项目通过蹲点督导、现场督导、视频会议等形式，与项目部一道认真分析问题，详细梳理工期节点目标、资金安排规划、分包队伍管理等疑难事项，制定措施，落实时间节点和责任人，直到问题解决。
图｜班子成员奔赴项目进行“穿透督导”
01
建立“项目经理每日快报”制度
每天下午5点前，各项目部尤其是针对问题项目、停缓建项目、结算收尾项目、被诉风险项目、“两金”任务重项目等每天将存在问题及解决问题的动态第一时间反馈到公司领导班子成员和各系统部门。各系统根据反馈意见及时与项目联系解决，一个系统解决不了的，召开专题会研究确定解决措施。
02
建立“项目问题督导微信群”
本着快速解决问题的原则，一个项目建立一个专项问题督导微信群，参与解决问题的部门和责任人入群，通过及时沟通协调，定措施、定责任人，促进问题尽快解决。
通过系列穿透督导、追根溯源:
重庆中心项目目前基本解决了项目推进过程中遇到的瓶颈问题，理顺了制约项目推进的障碍，部署了后续资源配置计划，即将形成大干局面。
苍南三禾高级中学项目通过制定后墙不倒的“力保开学典礼时间”有力措施，积极调配资源，抢抓工期，周密安排、科学组织，形成了昼夜大干的局面，到目前为止，基本实现工期节点确保的目标。
各业务系统以解决问题为导向
推动各项工作有效落实
为解决“高大综新特”项目落地问题，南方公司在巩固现有营销成果的基础上，从项目信息的源头严把入口关，合理谋划市场布局，重点加强与政府、银行、金融机构、设计院及区域大型企业合作。实行区域营销，紧盯高端客户、优质客户，提高对接层次，加大公投、公招项目营销力度，有效落实重大项目落地责任。通过加强财务风险分析和向集团公司的可研申报，细化跟踪项目，争取每月都有新的进展和突破。
加强营销队伍建设，通过合同谈判技巧、营销团队塑造、供应链融资、风险识别等多方面，采取面授或网络学习模式，加强市场管理人员的业务技能培训。定期组织人员学习经典营销案例，加强兄弟单位及相关单位之间的业务交流，定期召开营销例会，互相交流工作心得，切实提升市场营销人员综合业务水平。
营销成果:
近期已中标新兴项目
上海宝之云、南京中兴、安徽泗县清华园、商丘市政道路等新兴产业项目。
近期已跟踪攻关项目
上海市高端房建项目、湖南益阳一园两中心精装修项目、湖南永州祁阳高铁片区凤凰城、四川自贡医院、山东经开区市政基础项目。
图｜顺时针方向依次为宝之云IDC五期1号楼土建工程、招商局重工（江苏）邮轮制造配套项目激光中心工程、贵阳龙洞堡国际机场三期扩建工程、苏格兰小镇三期标准筑安装工程总承包工程
强化履约主体责任，加强项目管控
打造项目“造血机器”
针对淮安、重庆中心、益阳、庆阳、玉环、商丘、莆田等重点项目、风险项目的具体问题，实施“穿透式+督导式”管理，落实系统领导、部门负责人的穿透督导责任。做好在建项目进度分析、原因分类和系统协同，加强督办事项的跟踪处理，协助项目提高综合履约能力，部分项目正在逐步化解风险。
穿透
督导
01
工程管理系统
由工管系统牵头加强项目过程管理，系统联动服务项目。采取季度检查、专项检查、动态周报、月报等形式深入现场，发现问题，解决问题。采用视频会议、微信群等信息化手段，实时监控项目进展情况，做实穿透督导，服务好项目工作。
加强分包资源管理，培养有资质、有实力、有专长、懂管理、讲诚信的分包单位。
加强分包招标的标前交流
让分包单位了解项目特点、难点，合理报价，配备合理的资源，避免盲目低价中标，过程扯皮现象。
加强合同管理
分包队伍过程管理严格按合同执行，双方各自履行合同中的各项权利义务，坚持公平公正、平等互利、友好合作的原则。
加强过程监督考核
在施工过程中，工管系统牵头各业务系统对分包单位履约过程安全、质量、进度、过程结算、付款等进行监督检查，对出现的重大偏差，采取发函、约谈、处罚、清退等措施加强分包队伍管理。
完善分包考评制度
实事求是地对分包单位进行月度动态综合评价，让有资质、讲诚信、有实力的分包队伍成为长期合作伙伴。
02
经营管理系统
着重从源头上把控分包合同风险
在集团公司的分包合同示范文本基础上，结合项目管理过程中出现的通病，强化、完善分包合同中的相关条款，把风险扼杀在源头。
到项目进行现场检查
根据图纸和整体形象进度，对项目施工图预算编制、现场签证、材料设备认质认价、分包合同和招标、税务平衡、动态收益率等情况进行逐一检查，提出整改措施和注意事项。
定期组织召开结算推进会
掌握各项目的结算进展情况，督促项目部在履约过程中完善结算支撑资料。同时对已完未结、停缓建、清算、即将完工项目，从签证办理至结算编制等各阶段各方面认真梳理，分析影响结算存在的问题，针对每个项目的具体问题，通过穿透督导与项目部共同解决问题。
图｜三季度经营活动分析会、经营系统专题会
层层把控，确保“造血”
在对发包人报出结算书之前，要求分包人先行上报分包结算书，审核结算书编制是否齐全、准确，初步锁定项目成本，确定对发包人的最低结算值和争取结算值，同时分包结算审核要多级把控，提升项目“造血”能力。
03
财务系统
加深对“两金”压降工作的重视，统筹监管并协助云、贵分公司“两金”工作开展。定期组织清欠重难点项目清欠专题会，以现场或视频会议形式，党建联系点领导共同协助，积极约见业主商谈项目回款推进，解决项目资金问题，经过多方努力，目前新蒲项目资金问题已得到部分解决。
图｜“两金”压降专题会
融资多元化，南方公司目前大部分项目资金成本较高，在尽快完成应收账款催收的同时，积极引导项目部有效识别当地经济环境，及时了解地区政府负债率、国家相关管控手段，结合项目现有资源，选择适合项目情况的融资模式，调整财务杠杆，实现资金成本降低的目标。
图｜财务系统专题会
以抓铁有痕的力度铁腕压降“两金”。成立清欠办，由财务系统牵头，经营、工管、技术质量和市场系统遴选出相关人员作为清欠办成员，与项目责任人一道负责清欠工作。每周一汇报，每月一专题项目清欠，督导、推进清欠相关事项推进。
04
技术质量系统
在穿透督导中发现问题，及时制定措施，解决研发费用归集差距较大等问题。
通过加强课题立项，建立足够的归集渠道。
通过项目课题交底，理清项目费用归集流程、岗位责任、实操方式方法。
对归集差距较大的项目采取重点穿透督导重点管控，派专人盯防并协助解决实际困难。目前，措施明显见效，费用归集情况已有好转。
积极挖掘EPC项目设计环节的创效潜力，通过对EPC项目设计管理工作的梳理和调研，提升设计管理价值创造空间。积极主动配合集团公司设计管理部，建立南方公司EPC项目设计管理体系，出发点是创新盈利模式，落脚点是挖掘EPC项目设计环节创效。
发挥体系作用，为结算和收款等关键工作提供技术支撑。结合南方公司发展情况，围绕结算、收款工作，紧盯结算项目设计变更办理、竣工图编审、竣工验收工作，盯人、盯事、盯时间，通过“穿透+督导”管理模式，辨识问题关键环节、关键人，为解决结算问题积极建言献策，化解影响结算、收款工作的各项阻碍。
一天也不耽误 一天也不懈怠
内容来源丨南方公司
编辑丨童培蕾
责任编辑丨柳鹏
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