体系的力量③丨机电分公司：铁血执行，激发内在合力，凝聚发展动力

分公司深入理解周青董事长“以市场开拓实现量的大幅增长和质的稳步提升”讲话精神，始终牢牢抓住市场开发的“牛鼻子”，坚定市场营销工作“围绕机电核心专业项目、从冶金机电到冶金综合、民建机电转型”战略导向。稳字当头，严控风险，在实践中不断优化市场选择，聚焦场馆类、医院类项目，抓住机遇持续不断发力，逐步实现由传统冶金行业向非冶金行业的转型发展。一方面加强分公司全面、全级次市场营销工作；另一方面加强项目部市场营销意识，发挥项目“4+1”系统作用，拓展市场思路，积极为项目自身下一步发展做好储备，确保分公司市场营销工作全面扎实推进，节节攀高。

针对近期新中标的临沂钢铁投资集团特钢有限公司年产270万吨优特钢项目3个标段合同体量大、工期紧、专业性强的特点，分公司以资源利用率最大化、项目盈利超目标化为原则研究。

确定了施工组织管理模式：项目整体集中办公，项目层统一规划经营、采购、财务、资料、测量等集中业务，避免资源浪费；各合同对应分片施工管理，各项资源统筹协调配置。工作前置，布局创优工作安排，前置实名制管控规划，研判成本风险管控点。

分公司以“经营创效”为着力点，强化协同作战，进一步加强在建项目经营管控，不断提高项目“造血”质效。

“两金”管控要严更要细，分公司创新管控维度，多举措严控“两金”增量、压降“两金”存量，为压降“两金”创造条件。

对于在项目施工过程中合同外增加的工程量，及时与业主签订补充合同或变更计价单，从而有效降低“两金”风险。存量“两金”项目采取“一案一策”精准管控，坚持“转思维、勇担当、重实效、严追责”原则详细制定相关清欠策略。与此同时，分公司“中秋、十一”两节期间持续盯紧资金回收，加强资金回收效果督导，加大协同及督导力度。

分公司部分在建项目处于吊装作业高峰，为加强专项吊装方案的审批与监控，确保安全生产，分公司技质部以施工方案的安全可靠、技术可行、成本最低为原则，对项目编制审批完毕后的吊装方案执行进行过程监控，保证吊装作业的安全平稳进行。

同时，为进一步补足新形势下机电分公司转型发展所需的技术知识储备，拓展管理人员综合执业能力，强化人才培养，夯实项目管控能力，技质系统开展了“转型发展技术提升学习”活动。在重视提高自身软实力的同时，分公司编制建筑机电施工作业标准，要求分包单位按照作业标准执行，做到样本引路，一次成优。

百日大干，转型升级高质量发展，我们依旧在路上：对已较为明确的项目，我们将制定好相应的措施，确保如期签约。同时，按照分公司四季度市场营销目标定位，加大力度拓展市政类、新能源类、环保类等非冶金类行业市场。尝试合作项目营销，充分利用合作方资信、资金实力、资源整合能力，共同建立资源共享、互利互惠的战略合作伙伴关系。

全员持续加强学习集团管控平台制度，落实劳动竞赛活动，以问题、目标为导向，加强风险控制，确保全年产值目标实现。完善信息反馈机制，掌握项目运行情况，主责系统牵头推进督导，相关系统协同落实解决，做到指导、支撑、服务、监管到位。保持实名制考勤管理良好态势，对于具备专用账户发放农民工工资的项目推行统一银行账户发放，倒逼实名制管理主动完成。积极开展四季度安全隐患全覆盖排查行动，扎实做好安全整治行动常态化，并有针对性的对项目管理工作进行穿透督导。坚定不移执行“无资金不采购”理念，倒逼项目及时回收工程款。持续做好系统人才队伍建设工作，健全人才发展机制，加快新员工培育力度，促进人才阶梯建设。