2021年11月26日，集团公司党委书记、董事长周青主持召开第三类人才队伍建设第二次调研专题会。会议围绕第三类人才队伍建设、全面启动集团公司项目管控平台运行、推动“法人管项目”有效落实、各系统抓班子带队伍、推动深化改革举措落实落地等进行了集中研讨。周青董事长围绕如何打造第三类人才队伍、如何提升第三类人才队伍作战能力发表重要讲话，对各系统深化改革措施、项目管控平台运行机制建设提出指导意见。
会议听取了部分二级单位经理、履约系统负责人及集团级第一批第三类人才队伍负责人围绕如何打造第三类人才队伍、组建优秀项目团队、发挥第三类人才队伍作用提出了想法、思路和意见建议；集团公司相关业务系统提出打造第三类人才队伍建设的初步计划、管理要求和相关管理机制深化改革思路。
周青董事长在听取相关负责人就如何建设第三类人才队伍建议后逐一进行点评。他指出，市场竞争力体现在项目部，一切成果来源于项目部，所以项目管理团队是不是优秀、是不是能实现集团公司整体战略或者顶层设计目标，要通过市场去评价、检验，关键就在于其战斗力；对于打造第三类人才队伍，强化项目端团队的战斗力，把优秀的人才都充分释放到一线的项目管理团队，是全集团特别是各二级单位当前和今后很长一段时间的主要改革发力点之一和管理能力提升的一项重要任务。
最后，周青董事长针对下一步重点工作从七个方面提出具体指导意见：
一是各系统、各单位要深刻认识、领悟此次深化改革创新是质变而不是量变，整个体系都要围绕项目管控平台全面运行进行再一次深化改革，改革的发力端在项目营销端和项目履约端，围绕这两端的战斗力提升，相应的资源配置和体制机制都会发生重大改变。项目管控不是权力运行，而是按照体系、制度科学运行。各系统、各单位一定要领会平台化管理，懂得抓班子带队伍，在项目端顺利履约的基础上，要逐步打通、深化供应链、产业链体系，切实解决项目端问题。
二是以项目经理为首的项目管理团队，来源于“4+1”系统为主的人才队伍。项目管理团队是作战团队，通过加强自身建设，在相互信任和担当负责中提升作战能力，在“营销战场”中开辟新“战场”，实现项目滚动发展，在“履约战场”中抓好工期、质量、安全等，实现目标经营成果。不只是履约系统，其他系统人才也可以成为优秀的项目经理，项目经理的评级不能按照传统的行政级别评级思路，而应注重评价专业级别能力，打造一系列的品牌项目经理、领头人。如何选拔、考核、使用第三类人才，各系统要进行密集调研，管理制度、流程、授权和具体操作要进一步细化，既要吸引和选拔人才，也要在赛马中识马，科学考核和使用人才。薪酬激励方面，项目年度考核预兑现要抓紧推动落实，体现利益共享、风险责任共担，同时要加强岗位激励，各系统根据专业化对项目管理工作分解成多个“点”并加强 “点对点”考核。
三是随着项目管控中心的运营，每个项目都在反馈实时运行的动态信息，每个系统都要做到知人善用。在透明化管理基础上，对六个业务系统在项目管控平台上的授权和项目管理团队在现场管理中的授权将发生相应改变，并做好第三类人才队伍赋能工作。
四是打造第三类人才队伍的目的是实现法人管项目，第三类人才队伍是最优秀的人才。各系统要对第三类人才队伍赋能，要针对不同人才进行有针对性地培训，提升专业能力，掌握“大后台”资料、学会平台规则才能懂得呼唤“炮火”、会呼唤“炮火”。实现“大后台，小前端”，前端要灵活，后台要强大。第三类人才素质能力提升的关键是会利用平台调动资源。第三类人才队伍要打造成为能够用好后台资源的优秀操盘手，“造血机器”的经营者。
五是要推动第三类人才队伍顺利进入项目营销阶段，每个项目都要落实项目营销团队。项目营销经理由项目经理或市场系统人员中的强者担任，营销激励不再受二级单位干预，由集团公司项目管控平台依规具体执行，确保激励的及时性。
六是项目管理系统是项目管控平台运营中心的牵头部门，运营中心由明确的八位项目管控平台系统运营管理负责人来强化体系对项目点的管控。第三类人才队伍团队的成员不是某个二级单位的资源，而是整个集团的资源，全集团共享。二级单位要出谋划策、成为集团公司平台的一部分，而不是二级平台。
七是第三类人才队伍的定位是职业经理人，通过团队的打造能够实现让专业的人才去干专业的事，项目团队按照能力和专业区域划分，既相对稳定又合理流动。第三类人才队伍建设本身也是不断发展的过程，打通从单个项目到多个项目、片区项目、跨片区项目的成长通道，打造百亿级的项目集群。第三类人才队伍负责人要身先士卒、主动出击、反复出击，化解风险、战胜困难实现滚动发展。
集团公司“4+1”业务系统分管领导、项目管控平台运营系统负责人、集团级第一批第三类人才队伍负责人及总部机关相关业务部门、二级单位负责人和 “4+1”业务系统负责人参加会议。
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内容来源丨项目管理部
执行编辑丨张骏驰
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