中冶天工各系统贯彻落实公司年度工作会议精神（一）

履约系统以集团公司两会精神为指引，以“基础管理要牢，专业管理要实，风险管理要恒”为主基调，围绕公司区域布局，以“每建必优”为使命，以“项目造血”为目标，苦练内功，精心擦亮天工品牌。

一是抓好系统人才梯队建设，打造强有力的第三类人才队伍，以人才梯队建设、培训、考核为重点，组建一个个作战能力强的“星星之火”，以“足以燎原”之蓬勃态势，驰骋“战场”立“新功”。

二是抓好关键环节衔接。做好市场营销阶段与履约阶段的无缝衔接，通过项目模拟团队从市场营销前端介入，充分掌握项目基本信息、实施条件、管控风险等，提前谋划风险防控措施，为中标即干、项目履约打下坚实基础。

三是提升履约阶段资源调配速度。以工期为主线，以关键节点为重点，从时间和空间两个维度进行系统策划，以平面布置、工序穿插、资源配置等为重点把控点，通过工序梳理、合理流水区段划分、细化工序穿插节点，提升资源配置效率，确保工期节点目标如期实现。

四是充分利用管控平台决策分析、红黄灯预警机制，聚焦项目管控平台项目端的“炮火”，系统协同，共同发力，确保项目端能够及时、高效 “呼唤到炮火”，实现资源高效配置的双向奔赴，确保正常履约。

为进一步贯彻落实集团深化改革创新精神，推动公司深度融合转型升级，2月15日，渤海公司项目管理系统组织学习贯彻集团公司2022年度工作会议暨三届四次职代会精神，安排部署公司项目管理系统年度工作计划。

依托“智慧天工”平台，增强项目管控水平。深入领会法人管项目的深刻内涵，全力推进项目管控平台高效运行，加强“小前端”与“大后台”深度协同，“小前端”在施工一线呼唤炮火，“大后台”深入项目提供精准服务，提前分析和预判问题，将“智慧天工”融入到项目全生命周期管理，真正助推项目成为呼唤炮火的造血机器。

以构建“第四类”人才队伍为契机，准备好输送前方的“炮弹”。加强优质分包资源的筛选和合作，充分整合公司分包资源，以“优秀级”分包培育“战略级”分包，来之能战，战之能胜，将分包单位纳入项目管控平台管理体系，建立合理回访机制，为“小前端”呼唤炮火做足“炮弹”准备。

项目管理系统管理前移，充分发挥“牵头人”职能。针对公司新中标项目，项目管理系统在一周内牵头组织召开项目策划筹备会，各系统联动对项目实施规划提出意见，提高项目实施规划评审效率；以项目管控平台为抓手，树立“一盘棋”思维模式，在市场营销阶段规划好项目模拟团队及分包方谈判工作，以工期履约为主线，建立健全进度管控体系，研判履约过程中的风险因素，以进度管控倒逼其余系统及分包单位管理。

渤海公司项目管理系统将深入贯彻落实集团公司“两会”精神，全面加强项目履约负面治理行动，强化进度管控、农民工实名制、分包资源管理，推行项目群区域化管理模式，大力推动公司高质量发展。

2022年，南方公司经营预算部将深入贯彻落实集团公司“两会”精神，围绕会议精神，统一思想，凝心聚力，坚持“稳中求进，以进得稳”工作总基调，坚定践行新发展理念，奋力开创降本增效新局面，打造高质量发展新优势，全力冲刺年度目标任务。

一是坚持“稳中求进，以进得稳”工作总基调不动摇。坚定践行高质量发展新要求，以稳为基础，以进为动力，稳中求进、稳中提质、稳中向好。根据集团公司生产经营目标责任书，把营业收入产值、利润、两金等相关指标点对点落实到在建项目，确保生产经营指标落地生根。

二是对外认真分析梳理承揽合同条款，提升项目端的二次经营水平，按照“经营回归本质”的理念，深挖二次经营创效创利点，在履约中选择合理时机布局，收集过程资料，增加二次经营效益。提高项目部办理签证、索赔、结算等环节中和甲方沟通博弈的能力，变“攻关经营”为“过程经营”，变“短期经营”为“长期经营”，实现市场的全面、协调和可持续发展。

抓实分包合同交底，提高全员合同契约意识，夯实过程成本管控；通过全过程经营点对点管控，及时纠偏，进一步挖掘降本潜力，推进全生命周期管理；根植成本管理是企业经营管理的核心内容，是提高经济效益的有效途径，是每名员工经济责任的主要部分，提升全员成本意识。关注脚底下的每一个扣件，留意路边的每一截废钢筋，在成本降本增效管理上挖潜降耗，让现场管理中的“小钱”“积沙成塔、集腋成裘”。

三是以项目智慧管控平台为引领，建立经营系统“点对点”机制，依靠平台的数据透明化和合理的规则及时协调各系统联动发力，加强对一线项目“小前端”的指导和服务，夯实“大后台、小前端”平台管控指导方针落地生根，提高项目生产经营效率。

中原公司财务系统深入学习贯彻集团公司“两会”精神，按照集团公司总体战略布局与发展规划，在新的一年里着重落实三方面工作。

一是要坚持“不追求没有利润的收入，没有现金流的利润”的理念，把完成稳增长任务与高质量发展结合起来，从项目“资金策划”“税务策划”着手，强化数据协同，增强预算质量，提升项目策划参考性，做到先算后干，将风险管理与风险识别前置。持续铁腕清欠，控增量，压存量，强结算、清逾期、推涉诉、保收款，协同共管共治，瞄准重点主诉债权案件“攻城拔寨”，全力回收资金，突破瓶颈，实现资金造血良性循环，完成“两增一控三提高”。

二是坚持“集团管总、系统主建、项目主战”理念，从关注“分工”转向关注“协同”，打破壁垒，推动实现跨系统、跨部门、跨公司、跨专业的多维协同。以高效的流程、有效的沟通、清晰的责权，协同各业务系统共同发力，开展内部借款压降专项治理行动，紧盯资金安全，严控 “无资金不采购”与“量入为出”等各项工作，全面打造内外诚信体系。

三是要深入推进“1+6+N”项目管控智慧平台建设，以建设“大后台”服务“小前端”为中心，发挥好平台“预警”管控作用，围绕关键环节加大项目支撑力度，帮助前端解决实际问题、助力前端创造价值，从而推动“大后台，小前端”深度融合。为集团建设“七个中心”形成“六强总部”做好强劲支撑。

新春伊始，集团公司召开的“两会”，为2022年的工作指明了方向。会后北方公司经营系统按会议精神要求，迅速开展学习并按以下几点扎实开展经营工作：

一是持续推进已完未结项目尤其是重大项目结算工作。2022年度要持续加大结算力度，责任到人，尤其是重大项目结算工作，制定具体措施、拟定具体对接人及完成时间节点，“点对点”督导相关项目切实提高项目结算效率；

二是提升项目“二次经营”能力。推动“大后台，小前端”深度融合，机关部门不断优化和提升服务能力、“穿透+督导”能力，为前端提供更强有力的支撑，帮助前端解决实际问题、助力前端创造价值；

三是推动项目管控平台建设。加强对OA系统平台上的经营管理填报工作，分公司经营物资人员“点对点”按月检查各项目资料完整性和准确性，以期达到预期效果；

四是为公司市场营销做好支撑。根据营销项目的类型及体量，提前做好成本测算工作，通过相似项目模型、熟悉相关定额水平、沟通兄弟单位同类型项目成本、市场实际调研等完成投标项目的成本测算任务，为营销提供基础数据支撑；

五是坚持物资管理创效。加强物资管理制度的宣贯与培训，合理利用集团公司物资批量规模、资金集中规模和社会资源，最大限度降低物资采购成本，同时持续跟进公司资产盘活工作，加强项目履约过程中的“穿透+督导”，继续加强物资的过程管理，实现物资管控价值创造。

安徽公司综合系统贯彻实行“72小时”工作法，坚持“SMART”原则，发扬“一天也不耽误，一天也不懈怠”的中冶精神，踔厉奋发、笃行不怠，不断提高工作效率，进一步助推公司高质量发展。

一是坚持“SMART原则”，编制和印发《系统工作指导手册》和《业务工作考核考评管理实施细则》，实施“重奖重罚”措施，进一步强化业务人员责任意识和敬业精神，提高工作效率和整体管理水平；

二是推进团队合作，团队成员之间互相配合，取长补短，心往一处想，劲往一处使，做“专业高手、全能冠军、长跑胜将”，集中精力、共同发力，为围绕项目营销端、项目履约端发力保驾护航；

三是通过对公司管理制度动态更新，认真开展“找短板、促提升、谋发展”活动等措施，进一步夯实基础管理工作，提高制度执行力；

四是打造“政治过硬、本领过硬、担当过硬、作风过硬、廉洁过硬”的干部人才队伍建设，持续加大“4+1”人才队伍和第三类、第四类人才队伍建设力度，从工作需要出发，以事择人，用其所长、避其所短，做到“岗能适配、人岗相适”；

五是融入中心工作抓党建，突出政治建设，坚持全面从严治党，以“党建+安全生产”“党建+施工进度”“党建+社会责任”等方面提高项目管理水平。

2022年，工业工程公司将进一步发挥技术引擎作用，聚焦技术创造价值，不断提升技术综合支撑保障能力，围绕炼钢、炼铁等冶金领域核心技术要求，加强技术攻关，强化“穿透+督导”，提升项目端成果经验总结挖掘能力，打造公司突破创新高质量发展“动力源”。

一是坚持创新引领。通过工程技术管理人员培养及“揭榜挂帅”管理模式，狠抓科技创新，提升旋流井施工、连铸扇形段找正、电气调试等冶金建设长项领域经验总结和创新能力，并结合中冶集团相关科技课题，攻关热轧、烧结等工程核心关键技术，形成可大力推广的成功经验做法，力争标准立项，打造行业标杆。

二是坚持品质引领。立足优势长项，深入推进“每建必优”，以质量创优为载体，坚决树好“冶金建设国家队”品牌。深入开展“点对点”工作机制，激励各项目创优争先。

三是坚持人才引领。提升技术人才培养，以青年人才为重点，持续推动师带徒工作。同时，通过策划模拟分析、方案优化研讨等方式培养技术人员管理意识、成本意识，不断加强公司复合型技术人员的培养和技能培训工作，不断提升公司技术创效综合软实力。

城建公司市场系统结合实际工作深刻领会集团公司工作会议精神，吃透精神实质，出实招、抓落实。

一是进一步加强营销体系建设。建立10支以区域项目部为依托的区域营销队伍及1支专职营销团队，以集团公司下达的营销指标为基础，以适应区域发展的营业收入倒逼、以合理的合同转化率推算，分公司与各区域及专职营销团队双向确认营销指标并签订相应的考核责任书。

二是强化“点对点”管理。市场部员工按照集团点对点业务分工进行对应分工，同时以师带徒的方式培养2-3名区域项目团队市场人员，使得项目营销团队无差别接收从集团到分公司的各类信息，在控制机关编制情况下催生人员数量及能力的裂变效应。

三是深耕区域市场，强化区域营销。贯彻区域滚动发展的营销理念，夯实区域市场。结合各区域的情况，制定区域特色的营销方案、作战方法。根据集团公司的市场定位，布局规划新的市场营销区域，将江苏、山东等国家热点发展地区列为目标市场，精准营销。

四是各业务板块均衡发展，实现业务升级。总包项目继续发挥优势，依靠总包服务类项目为支点，不断积累优质业主资源及合作方资源，实现从中标一个项目到熟悉整个区域、从总包服务类项目到自营项目的不断突破。钢结构项目及模块单元项目，发挥系统协同及区域联合作战优势，以加工厂为品牌建设窗口，丰富“加盟合作”、“技术与生产双向合作”等多种经营模式拓展市场。

五是加大公投力度。建立健全投标支撑体系，确定各区域联合作战细则，区域内所属各项目部共同协作，安排专人负责技术标、商务标编制工作，组建投标团队，切实提高各区域的市场营销及独立参与公投项目的能力。同时做好相关资源储备，营销团队掌握好地方规则。

六是整合优势资源。充分整合上下游资源，包括：客户资源、合作伙伴资源、分包商资源、供货商资源及其他相关资源。做到“不求所有、但求所用”，以天工平台充分发挥各方优势，推进项目落地。

工程技术总院市场部全面贯彻落实集团公司“两会”精神，明确市场营销方向，统筹市场布局，坚持“稳扎稳打、稳中求进、以进得稳”作总基调，把握发展大势，抢占市场机遇，在危机中育新机，于变局中开新局。

转变观念，实现“做实”。以优质服务开拓市场，在提升市场营销质量上下功夫。紧跟建筑行业发展趋势，适应市场发展新需求，强化战略思维，提升专业水平，掌握市场开发的主动权，重视与客户的双向交流，以“客户”为中心树立全员服务意识，建立基于共同利益之上的新型客户关系。

区域布局，实现“做细”。紧跟国家城市群建设及区域协调发展步伐，完善区域布局，加强区域营销管理，实现新区域市场的拓展，聚焦核心区域，完善热点区域布局，发挥总院全产业链优势，抢抓机遇，打响新一轮苦练内功、深挖潜力之战。

持续优化，实现“做强”。以变促进，以进得稳，以标准化、优质化营销队伍为抓手，夯实营销团队管理，提升营销人员能力，组建一支技术过硬、能征善战的项目营销团队，聚焦“优质市场、优质业主、优质项目”，逐步形成从“找项目”到“创项目”的过渡和转变，紧盯市场“脉搏”舞活市场“龙头”， 在深耕市场中迈出新步伐、打开新局面。