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供应链管理解析

硬核刘大

2024-03-29

1527

导读：供应链是从原材料厂家，生产厂家，物流厂家，还有收货方进行协同信息化。

供应链是啥

行业叫法

一个生产企业通常有各种部门，如销售、采购、技术、生产、物流以及支持部门，每个部门都有自己的信息化系统。

比如销售部门使用客户关系管理系统（CRM），采购部门使用物料需求计划系统（MRP），技术部门可能使用专业的工艺和工序计划系统（APS）和BOM程序，生产部门使用制造执行系统（MES），物流部门使用运输管理系统（TMS），这些系统整合在一起就构成了企业资源计划系统（ERP）。

然而，ERP系统只能在企业内部纵向发展，其需求似乎永无止境。如果想要进一步拓展，就需要考虑与其他相关单位的协同，这就是供应链管理。

有些企业在ERP系统的基础上延伸出了生态系统，比如用友的BIP系统，金蝶的全产品周期管理系统等，它们类似于ERP，但是可以实现与供应商和客户数据的互通。

泛指小采购

很多人认为供应链就是采购，就是管理供应商供货的，其实也对的，供应链大部分时间在催货，选择供应商的时候也是按照规定随便选，最后后续麻烦不断，只是看价格，和技术等要求部门矛盾也很多。

专家级别就是大采购

供应链管理包括，供应商管理，采购，生产，客户，销售，是这些职能部门的桥梁，0-1是研发，创造，但是把一个产品做成平摊成本很低，那就是 1-n，1-n才是供应链的发力点，小采购只看自己的采购，低头拉车，不会抬头看路，供应链协调各个职能部门有序确定的生产。

可以说供应链就是一个单位的大运营，运行这个行业，管理和产品有关联的公司和人，大家都在同一个流水线上，把和我协同的人都串起来，很像调度。

但是企业内部的调度是分配内部的资源，供应链是调度产业链上的资源。

核心和价值

现状

中国面临着高的增速，但是擅长管理的职业经理人很少，战略没问题，但是执行大打折扣，在未来是精细化的，做事是需要深思熟虑的，时刻考验你的分析能力和判断能力，而人的大脑究竟比不过信息化系统，所有就有企业的各种信息化系统。

天下大势，合久必分，分久必合，现在将单个信息化孤岛连在一起就是供应链信息化系统。

举个例子：A要采购，要在企业内部的erp输入采购订单，然后发给供货商B，供货商也要在自己的erp中建销售订单，内容和数量a和b是相同的，这个链条中只有一个人建一次就可以了，数据不会有误差，比之前的打电话报料多精确。

核心

做计划，做计划就是趋于确定性，稳定，也是供应链的核心，我们和西方的管理就差在不会做计划。计划做的好，增加更多的确定性，效率有保障。

价值

供应链是降本，提高效率，避免某个环节断了，或者延迟。

供应链管理实现降本 5%-15% ，供应链围绕核心企业，通过对商流（商品所有权发生转移）、物流（商品物质实体发生转移）、信息流、资金流（以下简称“四流”）的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

具体而言，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，，并使成本与效率最优化。

具体工作

采购（会干活）

轻选择，重淘汰，选择供应商，增加供应链的确定性，重心放在采购的前期，筛选供应商，竟可能长期合作，交给一家，规模上去议价权就高一些。

计划（会计划）

计划拆分和执行，反馈，修正，将链主的计划和预测结合。

职业经理人的职能是管理，管理的核心就是计划和管控。

每个人都有职能，目标，kpi，汇总成企业的目标和kpi。

预测是重点：基础数据积累，每个都是因果链，预测来增加确定性，预测需要多个维度，多个部门，就像天气预报都是一个维度，每个买菜的都知道，节日要多进点菜，订多了过期，少了没人，做期货更加如此。

假设预测儿子的画像，从父亲上找相似点，朋友找，外部的力量找到关系和因素，所有的预测都是错的，但是有个预测要比没有强。

销售的眼睛是朝前看的，关注重点是还没有发生的事情，计划的眼睛是朝后看，关注的更多的是已经发生的。

计划是劳心者，生产，物流是劳力者，你看到的根源和结果，工作的方式是量2遍，剪一遍，前期的工作做好，后期少很多事。

辅助工具mrp：物资管理系统，专门管理计划的，计划是西方管理的精髓，效率低下，和缺乏计划的折腾脱不了干系，辛苦不是功劳。

协调这个链条

主要来协调整个链条，为劳心者，劳心者治人，劳力着治于人，一个人的能力等于系统，系统的流程，组织的赋能，需要会干活，会计划，会算账，如果要做到，先要想到。

我们在工作时候都面临着：

做什么
不做什么
如何做
有谁来做

客户的需求管理

研发是科学，还是艺术？

我们不是面对的是客户，而且面对客户的需求服务，所以对客户的需求需要进行管理和挖掘，要么总是在表面，跟着人其实不靠谱，更在后面一直搞不清楚客户的需求，客户的点子和想法很多，跟在后面满意度都不好，而且很难揣摩圣意。

反而我们一直跟着客户的需求，把行业的需求，好的管理模式，行业有价值的信息管理起来，我们在沟通中是以咨询方案的形式，这样等于牵着牛鼻子，我们对行业，多多家信息知道，这是客户所缺少的，不需要懂某一个人，而是需要懂这个行业，懂解决方案，懂这个行业的需求就可以，也是最简单的，至于商务谈判另当别论。

算账（会算利润）

供货率95%，加一个点，成本要增加多少，有一个临界点，是最佳的点，看你的公司实力，就像是纳什均衡，不会算账，忙着累死。

重视指标，承诺，把事情一件件做精，做细，做到位。

红线

产品多

在官僚机制下，平庸的产品越来越多，产品的复杂度就越高，非标特性越来越多，规模效益就越低，单位成本就越高。

决定做啥简单，决定不做什么难，面对需求，面对市场的选择，把有限的资源投入有限的产品，竟可能的只填写用户需求的大格子，就是正态分布中的中间客户，然后再扩张，不能眉毛胡子一把抓，有产品的设计，但没有产品管理的现状就是产品多而杂。

企业做加法很简单，但是做简单很难，一个企业只有学会做减法，才会变得真正的聪明。

产品不标准

复杂度表面上是个技术问题，其实是个管理问题，没办法量化就没办法管理，产品的复杂就会带来组织的复杂度。很多销售公司有技术销售，商务谈判加上技术能力，销售的需求管理才可能做到位。

在很多本土企业，销售是个纯文科性的职位，销售团队能力有限，很多难完成从订单管理想需求管理过渡的重任。

双输

责任体系不完善企业，人浮于事，事浮于人，承诺了也不重视。

最坏的结果是：双赢—单盈–双输。

用现在比较成熟的话说尽职不尽责。大白话就是手术很成功，病人却死了。

问题分析

机场安检问题

问题：前面排队脱衣服，放到盒子里面的队很长，但是里面的工组人员闲着。

解决方案：前面的台子太短，只要加长就可以。

分析：遭受问题者，与解决问题者之前的脱节。

因为不产生回报，也不会预防损失的事，在那个公司都不会做，问题一旦时间长了，就麻木不仁了，也就习以为常了习惯成自然了，根本的原因是没有从消费者的角度去想这个问题。

基层熟悉业务的细节，但是忙于日常工作，管理层久居高层，脱离实践，很多细节没考虑到，错误和低效率合法化，erp系统固化后，留给基层的只有日复一日了。

消费者知道问题，但是店大欺客，干活的人知道怎么解决，但是人轻言微，管理层有责任从系统，流程解决，但是都大眼睛向上，主要解决那些领导能感受到的问题，就像某条路坏了好多年都没修，又一次领导的车陷进去了，第二天就立项给修了。

有句话说规则就是专门给领导们破坏的，领导和机场一个走员工通道，感知不到问题的，我们经常给公司的人说，要穿着客户的鞋子来回走，去体验，轮岗，产品部门的经理挂职在某个客户的信息化岗位都是为了减少和用户脱节。

公司有很多的南郭先生

供应链的问题很多都是管理的问题，管理最大的问题就是人的问题，在一个团队中有小白兔，最大的害处是有南郭先生，不产生价值，专门证明自己不是南郭先生，会制造一些困难，证明自己有用，将简单的事情变复杂。

公司之间脱节

部门和部门有信息差，公司和公司之间也脱节，成立夸组织的小组，就是邦迪，判断小组内各个职能目标和小组目标是否一致，虽然各个里面都是代表，但是都是维护自己的利益，求同存异，保留一致性的目标。

组织有一定的复杂度，绩效考核也是一种解决方案，比如：杂乱无章的铁屑，因为没有䯮，底部有了磁铁里面就不一样了，整齐划一。

横向–单位到另一个单位的信息顺畅，纵向：本企业的内部管理的顺畅，没有信息差。

不要被自己的擅长的东西绑架

动物越大，越不能动，狮子经常趴着睡觉，小老鼠在飞天轮一直爬，我们总是从现有的资源去找新的赢利点，这个没有错但是要警惕，不要被自己擅长的东西绑架，换个思考的维度，就像我们在追求erp的可配置化，更多行业化，更多的功能积累，没有思考供应链，供应链是一个高维度的竞争，我们在追求的东西，换个层级更加好理解，也是更好的解决方案。

死磕精神是好的，负面的就是钻牛角尖，撞南墙，钻兔子窝。

一团和气=一团浆糊

一个公司一团和气不好高兴太早，因为没有利益冲突，没有竞争所以是一团和气，这在小公司比较明显，也是也蛮好，只要人员问题，这些客户都在，长不大，我们陷入两难，一旦某天转型，颠覆都很难。

非洲大草原每天都面临生死，猪圈里面的动物只是睡觉，2种生态，如果是后者不需要野猪，如果环境是前者，那么更多的需要时野猪，因为世界竞争开始扁平化，地域差异在缩小。

孔雀效应

大了就停止生长了，孔雀刚开始进化的时候因为尾巴漂亮得到很多的资源，但是随着尾巴越来越大，行动不便成为猎物，所以到一定的规模就停止增长。

组织肯定是越小越好，很多公司在一开始注册了好多公司，就想划分的小一点，而且希望独立核算。理想是好的，但是核心的领导依旧是一个人。

kpi：双刃剑

打天下是行业导向，计划赶不上变化，是先抢占领地，基本上靠积极的主动性。治天下需要更加规范化，稳定和效率，绩效考核太少，规范化的做法太少，效率就很难提上去。

行业方案

供应链的管理是一种思路，也是一种方法论，可以应用在一些垂直行业。

混凝土行业

混凝土erp先对比较成熟，但是只是局限于混凝土生产企业内部，也有收货方的小程序，可以看到车大概多久能到，但是只是基本的数据展示，没有连同质量进行管理。

供应链是从原材料厂家，生产厂家，物流厂家，还有收货方进行协同信息化。

水泥行业

水泥行业也算比较粗放，在采购和销售环境都比较传统，内部的erp给客户，采购商都开通的等级账号，采购商，贸易商都可以采购。

煤炭

煤炭厂家，贸易方，物流方，收货方也存在很大的偏差，因为结算周期比较长引入了供应链金融，因为金融的风控要求，倒推整个供应链线上化，包括出厂的质量检测，地板那个数据，将数量，质量，运输的电子信息留作数据，然后进行结算和融资。

物流行业

物流行业中大宗，整车做供应链具有天然的优势，物流具有天然的链接属性，京东，菜鸟都是从物流做供应链管理，tms+crm+交易系统，整个行业没有边界。

总结

供应链当然不是万能的，虽然说区块链，大数据等等将数据做的多方不可纂改，而且将信息化做的很好，行业发展还是比较慢，b端的行业人为因素很多，整个产业链需要升级需要多方的角力，信息化只是支持，落地固化概念的，主要还是我们的认知，供应链也都在各个行业探索，摸索，创新，已经有比较好的共识就是供应链是下一个提升点和解决方案。

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