今年 1 月，合肥武里山天街迎来了来优品首家 “省钱超市”，销售品类数突破3000个，众多米面油、洗漱清洁、家居百货等日化民生品类首次集中登场。而这一模式并非来优品独有，赵一鸣、零食很忙、好想来也在多地设立同类型门店，新增众多日化民生品类。可见，“省钱超市” 早已不是单一品牌的尝试，相当多的头部品牌纷纷增加品类、进行扩容。
各品牌首月运营数据也都呈现相似特征：客流较常规门店均有所提升，但大部分营收仍来自传统零食品类，新增日化品类的业绩贡献普遍较小。
而这样的情况，恰恰戳中了量贩零食行业的核心困境。当低价零食的增速不断放缓，全品类扩张真的能摆脱增长的困境吗?“省钱超市”究竟是破局的良方，还是新一轮内卷的开始?
为何“省钱超市”会成为行业新选择?
1.专卖零食店触顶三大困境
从艾媒咨询发布的《中国休闲食品行业市场规模》数据可见，2010-2022 年中国休闲零食行业规模虽从 4100 亿元增长至 11654 亿元，但增长率从 12.2% 一路下滑至 0.8%，后期增速略有回升，但总体看仍十分缓慢。曾经靠着“极致低价”和“密集开店”模式爆火的量贩零食行业，如今正面临增速持续下滑的发展瓶颈，其背后的现实难题已难以回避。
(1)下沉市场的密度已经早早饱和
在三年之前，三、四线城市及县域市场的量贩零食店年均增速极高。湖南郴州某街道上，零食很忙、赵一鸣等品牌密集开设 4-5 家门店，最短距离仅数百米。县域市场的门店密度已经达到了饱和的状态，而热门商圈里面扎堆多家门店的情况也是十分常见，这样过度密集的布局，反而让客流被严重地稀释，单店营收也会随之下滑。
(2)产品的毛利已经逼近了盈亏的临界点
行业价格战愈演愈烈，9块9三包的薯片，单价8毛一包的抽纸巾，已经成为常态。同时，叠加着原材料价格的波动，零食行业的平均毛利率显著下降，部分低价的品牌毛利率甚至不足15%。鸣鸣很忙集团在10月提交的招股书数据显示，截至今年6月30日，公司毛利率为9.3%。在扣除房租、人工等成本之后的净利率更是所剩无几，其盈利空间被严重挤压。
(3)客群的需求分层难以达到全覆盖
量贩零食核心客群是18到35岁的年轻人，他们普遍追求新鲜感和性价比，对民生用品的购买场景更加倾向于传统的超市;而家庭客群和中老年人虽然有日化的刚需，但是对网红零食的接受程度极低，这种需求的割裂导致了专卖零食店始终没有办法突破小众消费的局限，其客单价和消费频次也难以提升。
2.“省钱超市”的三大现实优势
那么，在专卖模式难以为继的背景下，“省钱超市”的全品类布局成为头部品牌的突围选择，其背后则是实打实的行业考量。
(1)复用供应链降低了扩张的成本
头部的量贩零食品牌已经搭建了相对成熟的厂家直采体系和仓储物流网络，所以在拓展日化品类的时候，供应链搭建的成本会比传统超市小很多，通过现有的渠道来对接日化厂家，利用既有的物流来实现配送，这样便无需投入更多的资金来重建供应链。
(2)弥补淡季营收
零食消费的季节性十分明显，春节、国庆等节假日的营收占全年的重要部分。徐福记国际集团品牌总经理蔡典儒透露，公司春节期间的销售额占全年销售额的40%以上。而春节后、夏季等淡季的营收降幅很大，日化和民生用品需求是全年稳定的，能够有效地填补相对的缺口。
(3)抵御行业的洗牌风险
在去年量贩零食行业迎来了整合期，许多区域性的小众品牌因资金链的断裂、供应链的不稳而退出市场。众多头部品牌通过全品类的扩张吸引了广泛的客群，扩大了规模，增强抗风险的能力，在行业整合中抢占了更多的市场份额。比如去年万辰集团通过并购整合 “零食优选”“戴永红” 等区域品牌，门店数从 4726 家激增至 14196 家;鸣鸣很忙则通过合并 “零食很忙” 与 “赵一鸣零食”，门店数也突破 1.4 万家。
“省钱超市”存在三大实操难题
“省钱超市”看起来前景十分诱人，但在实际运营的时候出现的众多隐性短板，也让不少品牌陷入了困境，全品类的扩张的确并非坦途。
1、资金链周转存在天然的矛盾
零食周转的周期仅15到30天，而米面油、日化等品类的周转长达三到六个月，两者的供应链逻辑其实是完全相悖的。某品牌在试点之后发现，为了保证零食的新鲜度，需要高频地补货，而日化低周转则占用了大量的仓库空间，提高了仓储的成本。同时，零食短途配送的体系难以满足日化大批量运输的需求，导致配送的效率降低，物流的成本上升，最终陷入了“零食缺货而日化压货”的尴尬局面。
2、客群难以兼容的结构性矛盾始终存在
正如合肥来优品试点店所呈现出来的样子，零食核心客群和日化消费者几乎是两个群体，年轻人进店只是为了网红零食和散装尝鲜，对日化的价格不敏感，也没有购买的场景;中老年人囤民生用品的时候，对零食的兴趣寥寥。这种割裂无法形成协同效应，反而顾此失彼。为了吸引家庭客群，增加日化的品类，却让年轻人客群觉得门店并不够纯粹，消费的频次随之下降。
3、上下夹击的竞争困境
“省钱超市”与传统超市相比，它的日化品类不足，品牌的选择有限，规模化采购的优势缺失，价格的竞争力薄弱。而与专业的零食店相比，零食的品类又被稀释，上新的速度变慢，无法满足年轻人对新鲜感的追求，其核心的竞争力也在不断流失，因此可能会导致“上打不过传统超市，下拼不过专业零食店”的两难困境。
破局不止“加品类”：其他可行新方向
是不是只有“省钱超市”这一条路?
“省钱超市”当前在发展的同时显现出来了一些隐性短板，可见行业增长的瓶颈不能只靠加品类来破解，而跳出全品类的思维，我们还可以从其他角度获得可持续发展的路径。
1、自有品牌：从“低价”到“质价比”升级
摆脱价格战的红海而聚焦“健康+小众”的自有品牌，成为部分品牌的突围关键。通过直采直供控制成本，同时打造差异化来实现从低价竞争到质价比竞争的转型。比如好想来其自有品牌果汁茶系列创新了“随机撕拉幸运签” 的互动设计，其无糖气泡水则采用赤藓糖醇代糖来打造零卡路里配方，精准契合了健康消费的需求，凭借兼具体验感与健康属性的产品赢得了市场的广泛认可。
赵一鸣零食店则通过 “金标 + 红标” 双系列自有品牌打造差异化，金标系列的拇指风干牛肉严选进口草饲牛后腿肉，红标系列无糖乌龙茶 600 毫升售价 1.9 元，颠覆了同类产品定价逻辑。其联合开发的卤鸭爪、本草果汁等产品，也广受认可。
2、场景创新：“零食+”的精准延伸
不同于全品类的扩张，“零食+”的场景创新，聚焦“零食”为核心，并叠加相关场景，实现客群的拓展和客单价的提升，运营的复杂度会远远低于全品类。
比如“好想来”的一些门店推出了“零食+潮玩IP”的模式，门店保留70%的零食品类，另外增设了潮玩盲盒的专区，年轻顾客为了盲盒打卡进店，顺带购买零食;而家庭客群带着孩子挑选盲盒的时候也会购置零食和少量民生用品，在这样的设置之下，它的客单价和复购率得到了提升，并没有出现客群的割裂。
而赵一鸣零食店的一些门店采用了 “零食+民生品 + 鲜食” 的复合模式，在门店一侧增设百货日化、低温冻品专区，精选量贩装纸巾、便携卫生巾及三全、思念等品牌冻品，价格比传统商超更低。既满足了即时的民生需求，又不稀释零食的核心体验，这样零食营收的金额依旧占主体地位，客群的稳定性也得到了显著提升。
所以“零食+”的关键是精准延伸，叠加的场景需要和核心客群的需求相关，不要影响零食的核心体验，同时协同实现1+1>2，在提供情绪价值的同时满足刚需。
试点启示：守住零食基本盘是关键
单纯的品类扩充或是低价标签，并非必然的增长点，反而可能会成为拖累核心优势的负担。无论是“省钱超市”的试点，还是自有品牌和场景创新的尝试，它们的核心结论始终都是一致的，即量贩零食的行业破局不能脱离零食的基本盘。所谓基本盘，并不是简单地保留零食品类，而是坚守行业的本质，即以年轻客群需求为核心，以产品的新鲜感为核心吸引力，以高性价比为核心竞争力。任何模式的创新都只能是辅助的手段，而不是替代主业的选择。
脱离基本盘的创新注定是难以长久的，若只为了追逐短期热度而盲目扩张非零食品类，会导致零食品类被稀释、上新节奏放慢，核心体验也会大打折扣。这种本末倒置的做法，本质上是放弃了量贩零食的核心优势，既无法在非零食品类赛道与专业玩家竞争，又会流失核心的年轻客群，最终陷入四不像的尴尬境地。
在如今这个存量竞争的时代，守住基本盘才是品牌的立身之本。非零食品类的补充拓展必须要建立在不削弱零食核心体验的前提之下，严格控制其占比(通常不超过三成)，始终服务于零食主业的引流和锁客。唯有坚守零食的本质，再围绕核心客群需求来做出精准的创新，才能构建不可替代的竞争壁垒，在行业分化的过程中站稳品牌的脚跟，实现可持续的增长。
总的来说，“省钱超市”是增长压力下的一次有益探索，但或许并非量贩零食行业的唯一终极答案。当低价增长见顶、规模扩张遇阻的时候，或许也有其他的破局之路，比如走品牌的质价比升级之路，或者靠着“零食+”的场景创新来拓宽边界，或者深耕本地做差异化的竞争……
未来有更多无限的可能，当然行业核心始终锚定的是零食和用户的需求，只要跳出内卷思维持续创新，不同的品牌都有可能会找到适配的路径。量贩零食的更多潜力，仍待市场解锁。