如今，互联网已进入下半场。流量红利消失、获客成本越来越高、转化也越来越难，流失速度加快，用户一言不合就“分手”......2020年，创业者、营销人、新媒体们正面临激烈的竞争。
在顾客心中，能否建立起产品的“人设”，是决定其在竞争中胜出与否的关键因子。
举个例子，过去提到故宫，媒体总爱强调“世界之最”：最大的木结构建筑群，最完整的宫殿建筑群，观众最多的博物院......神秘、高冷、威严，是人们对故宫的固有印象。
然而，近几年，前故宫院长单霁翔让故宫“活”了起来。
他用“雍正比剪刀手”的动画，把曾经在金銮殿上高高在上的皇帝，拉向了普通人。他为故宫打造了“萌态可掬”的人设，让故宫以一个活泼、呆萌可爱的小皇帝形象出现在公众面前，深受消费者喜爱，2017年就创下了15亿的文创营收。
江小白，依靠人设出名。在其他酒品牌还打着“正式场合、社交属性产品”的口号时，它独树一帜，紧盯80、90后人群，建立起了属于自己的个性化形象。
“清晨的酒只能填饱胃，深夜的酒却能填满心”、“我们拼尽全力，不是为了活成别人想要的样子”、“青春不是一段时光，而是一群人”......江小白用一句句扎心的文案引起了年轻人的共鸣，打造了自己“文艺青年”的人设，年销20亿。
在当下这个时代，想要俘获消费者的芳心，就要以他们喜欢的形式来展现和互动，说人话，打造一个个性鲜明、有温度的亲民产品。
人设选择的关键是产品品牌的定位，而打造品牌的前提和关键在于，是否精准走进了顾客内心。
一款卖得好的产品，一定是围绕精准的顾客认知需求展开的，企业只有把产品与顾客的已有认知有效融合，才能赢得市场。
比如提到“最安全的轿车”，顾客会想到“沃尔沃”，提到“市场第一的空调”，顾客会想到格力，“最安全的轿车”、和“市场第一的空调”，就是沃尔沃和格力在顾客心中的品牌，这使得二者占据了安全轿车、空调两个品类里第一的位置。
“如果可口可乐的全部工厂一夜之间被大火烧掉，给我三个月时间，就能重建完整的可口可乐。”
大多数人相信这个判断。但假如这场火灾不断升级呢？假设不仅工厂，供应商、经销商和客户资料、以及所有员工也被烧毁呢？可口可乐还能起死回生吗？
曾发生在中国市场上的凉茶大战，验证了终极灾难后的“可口可乐猜想”。
2012年5月，中国国贸仲裁委员会裁决，加多宝公司不得再使用王老吉商标。两家公司分道扬镳，开启了市场抢夺战。而在这场商业大战中，仅收回王老吉商标的广州药业，也就是王老吉的母公司，像极了终极大火后的可口可乐，没有供应商体系、没有经销商体系、也没有员工队伍，只剩下商标和配方。
据后来王老吉的一位高管分享，当时广药集团只派出了5名高管，要求他们在最短的时间内招聘3000人的员工队伍，并重建王老吉红罐凉茶的生产和销售体系。
对王老吉来说，情况非常危急，加多宝在租用王老吉商标的10余年间，已经建立了年销售过100亿人民币的庞大产销体系，这样强大的合作伙伴现在变成了生死对头，没有供产销体系的王老吉拿什么打仗？
比前面假设的终极大火更严峻的是，就算可口可乐的工厂毁于大火，但消费者也不会把百事可乐误认为是可口可乐。然而加多宝凉茶推出后，立即用铺天盖地的广告告诉消费者，原来畅销的红罐凉茶已经改名加多宝，还是原来的配方，还是原来的味道。
据估算，加多宝凉茶品牌推出后，第一年就花了高达50亿元的广告费，就是要赶在王老吉的渠道真空期，迅速抢占市场份额和顾客认知，在顾客心中建立起自己“中国凉茶”的品牌定位，取代王老吉。
然而，这场大战的结局却出人预料，王老吉恢复生产后，在重新开始销售的区域，很快就夺回了市场领先地位。尤其当加多宝输掉红罐官司，被迫启用金罐包装后，局面变得对加多宝更为不利，最后加多宝被中粮集团收购，凉茶大战落幕。
王老吉在大战中反败为胜、可口可乐“火灾”后起死回生，这背后的根本动力是，“王老吉凉茶”、“可口可乐”的品牌定位深得人心，广大消费者对二者的重新上架有着强烈期盼。
顾客继续为其买单的信心，有效调动了各方资源参与该产品销售、供应链等体系的重建。
大火只能烧掉有形资产，烧不掉存在于顾客心智中的品牌认知，要毁掉这一品牌，根本不需要一场大火，只需要顾客认知的改变。
举个例子，如果所有顾客都认为含糖碳酸饮料不健康、凉茶中的夏枯草对健康有害，那么可口可乐和王老吉、加多宝在人们心中的品牌认知就会彻底崩塌。
顾客在接触一个陌生产品时，往往想知道它与其他产品的区别在哪？
这个区别不能是你所认为的，而必须是顾客理解并认可的、在顾客心中占有一定地位的差异。这样，顾客才会认为你产品的品牌有价值，值得和他脑海中的某一概念关联在一起。
有很多产品自以为回答了区别，但在顾客听来却莫名其妙。比如恒大冰泉的两则广告：
显然，对顾客来说，相比于第二则，第一则是没有意义的，顾客听后不免会发出“那又怎样”、“和我有什么关系”的疑惑与不屑。
比如在洗发水品类中，飘柔占据了“柔顺”的品牌定位，潘婷占据了“营养头发”的品牌定位，海飞丝占据了“去头屑”的品牌定位，康王占据了“药物去屑”的品牌定位......
本土品牌奥妮曾依靠“黑发”的品牌定位，在外资品牌的包围中崛起，但后来放弃了“黑发”这一定位，而去试图抢夺、打造更有价值的“飘逸柔顺”，结果与飘柔同质化，陷入了困境。
建立初期，产品品牌很脆弱，需要采取一系列的运营活动，稳固、强化品牌在顾客心智中的地位。
谈到品牌强化，很多人会联想到大手笔的广告投放，却忽略了广告语的专有性。
广告大师霍普金斯曾为喜立滋啤酒做过一个广告策划，提出了“喜立滋啤酒，每一个酒瓶都经过蒸汽消毒”的广告语。事实上，每一个啤酒厂家都是这么做的，虽然没这么说过。
最终，这个广告只起到了短期效果。因为顾客迟早会发现这并非喜立滋啤酒专有的品牌定位。
广告语的投放不在多，而在于独特、精准，顾客内心的认知依然是关键的评判标准。
品类第一的位置只有一席，后来进入的产品，又该如何塑造自己在顾客心中、与众不同的品牌定位？
关键在于找到区别于品类第一/品类主导产品的、同样能抓住人心的品牌特性，然后在顾客心中建立起极致的产品品牌认知。
举个例子，提到“优质服务的火锅店”，会联想到海底捞，想要在火锅领域打造属于自己的强大产品人设，“服务”这一点自然行不通。
作为产品主义者，巴奴毛肚火锅利用自己的优势，将产品品牌定位于“质量”，打出“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”的广告宣传。
并且出版了一本名为《产品主义》的畅销书，讲述巴奴如何做出极致的产品，与当年的畅销书《海底捞，你学不会》，讲述海底捞如何做到极致的服务一样。
“质量极致“的品牌定位，外加一系列运营动作的强化，使得这个门店还没开到全国的巴奴火锅店，火遍了全国，它”极致的质量“率先走进了全国消费者的内心。
再比如，娃哈哈推出的非常可乐，曾经借助自己庞大的终端体系，年销售额最高时达70多亿元，其阶段性的成功程度远超近年的王老吉凉茶。
然而，随着可口可乐和百事可乐进入中国，以及渠道的不断下沉，非常可乐和其他山寨可乐瞬间就被这两大美国可乐收割了。娃哈哈犯了一个错误，没找到并打造属于自己的产品品牌定位，而是延用了品类巨头的定位。
中国消费者被美国的文化输出所影响，通过电影、电视、体育比赛、商业广告等媒介，在内心早就建立了正宗“可乐”是“可口可乐”的认知，也知道百事可乐是其最大的竞争对手，只是一时买不到。
非常可乐等一系列山寨可乐虽然一时风光，但都是在帮“两乐”培养中国的可乐消费市场，最终落得了被“两乐”收割的结局。
如果娃哈哈找到了比如“气泡茶这样的品牌定位”，改名“非常气泡茶”，或许就能有效抵御住“两乐”的进攻，因为茶是中国人心智中强大的根据地。
定位理论是一学就会
一用就错！
在实际工作中很多时候你认为你的品牌鹤立鸡群，可消费者根本就记不住；你认为你的产品与众不同，却在一片红海暗淡无光；你花费精力、砸了重金，广告、营销方案转化率却不足1%。
这些都是因为我们在工作中，对于定位理论认识不清晰、学习不深入而导致的结果，这才有了很多人的吐槽：“定位理论是一学就会，一用就错！”。
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冯卫东，天图资本创始合伙人之一，投资界中的元老级人物。他结合当下时代特点、中国市场的环境，将高深的定位理论进行本土化延展，形成了一套“升级定位理论”。并遵循这些方法，长期指导天图投资的企业，助力企业品牌成长。
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