1987年，是一个让几乎所有外贸央企都无法忘却的年度；在这个年度的10月，中共中央十三大召开，改革的热浪扑面而来，而外贸央企们所面对的现实就是命运的沉浮。
中共十三大的中心任务是加快和深化改革。其中，关于对外开放工作，十三大指出，要进一步扩大对外开放的广度和深度，不断发展对外经济技术交流与合作。必须以更加勇敢的姿态进入世界经济舞台，正确选择进出口战略和利用外资战略，进一步扩展同世界各国包括发达国家和发展中国家的经济技术合作与贸易交流，坚决有步骤地改革外贸体制；必须继续巩固和发展已初步形成的“经济特区——沿海开放城市——沿海经济开放区——内地”这样一个逐步推进的开放格局。十三大以后，实施了沿海地区经济发展战略，大力发展外向型经济，主要措施是在沿海地区注重发展劳动密集型产业，要求沿海加工工业坚持“两头在外”（指生产经营过程的两头：原材料和销售市场）、大进大出。
不难看出，中国对外开放的步伐显著加快。
而这一年的11月，《1988年外贸体制改革方案》出台。这是一份迄今为止最能改变包括中五矿、中粮以及华润等在内的中国老牌外贸央企命运的历史性文件。对于他们来说，文件的要命之处在于，“各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩”。
第二年，即1988年2月，为具体推行代理制，国务院又发布《关于加快和深化对外贸易体制改革若干问题的决定》，对代理制所适用的进出口商品和代理商的主体资格作了原则性规定。至此，经过近10年的改革和探索，建立在垄断经营和不完全竞争体制下的外贸代理制基本确立。
按照十三大提出的“促进外贸企业自负盈亏、放开经营、工贸结合、推行代理制”的要求，从1988年开始，在外贸企业中普遍推行了承包经营责任制，并对轻工、工艺、服装三个外贸行业实行自负盈亏的试点。
这应当是十一届三中全会以来中国外贸体制的第一次重大改革。
应该说，这个时候的中粮，的确可以与国际四大粮商（嘉吉、路易达孚、邦基和AMD合称）相媲美。
那时候的中粮主管着全国49家粮油食品分公司，拥有独立核算的企业达1313个，职工总数超过了12万人，资产总额达165.15亿元，净资产总额则达到了24.3亿元。
165.15亿元这个数字在当时意味着什么？可以用“大鳄”来形容。
根据有关报道记载，1987年人民币对美元的中间价为3.722：1，而成立于1902年的美国的AMD公司1987年的资产总额则为33.154亿美元，相当于人民币123.4亿元，与中粮的资产规模相差的数字高达40亿元人民币以上。而美国AMD公司在那一年的美国500强企业中的排名位列第67位，在2007年的世界500强企业中则排名第174位，并与嘉吉、路易达孚、邦基合称国际四大粮商。
可以说，1987年的中粮称得上是世界上最顶级的农业大公司之一。
但就是这样的一个世界级农业大公司则从1987年开始的外贸体制改革的风浪中被“炮击”了：1987年10月随着《1988年外贸体制改革方案》的出台，以及“各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩”的要求，中粮也开始了被“肢解”的行动——这一年的10月，在北京西郊的香山饭店，时任中粮集团总经理的曹万通在公司全国经理会议上无奈地面对全国49个分公司经理宣布彻底与中粮集团“脱钩”。
昔日的旗下公司转瞬间就自立门户，并一下子成了中粮集团的最直接的竞争对手！
第二年的1月1日，49家分公司中的43家全部与中粮集团脱钩，余下的黑龙江、吉林、辽宁、天津、山东、上海等6家分公司尽管没有与中粮一下子脱钩，但人事管理权、业务经营权等都下放到了地方分公司处。这6家分公司拥有独立核算企业142个，职工1.2万人，中粮集团过去对分公司的投入以及许多实业项目等，也一下子被划转到了分公司。
这样，曾拥有165.15亿元的世界级农业公司的总资产一下子缩减到了25.26亿元，净资产才只有6625万元，而员工人数也一下子从12万人转瞬间减到不到500人。
而1988年这一年，国内外贸的形势也是让中粮难以适应——外贸公司的数量进一步增加到了4000多家，而中粮要和这4000多家一起接受“外贸承包经营责任制”的考核。
“走投无路”的中粮开始了自我拯救的行动——根据《中粮志》记载，中粮总公司的所有处室全部改成了经营性的子公司，并相继在深圳、上海、大连等地成立了8家全资子公司，并与外资和地方企业成立了一些生产型的企业。
也就是从那个时候开始，中粮才有了向实业化进军的一系列举措。
但问题是，向实业化转型的中粮，是否还应该承载着保证国家粮食安全重大使命的责任呢？其实，这样的疑问至今依然不断。问题是，已经被“炮击”的中粮还有能力和希望承载这一责任吗？
这一切的一切都归结为一点，即中粮集团的本来使命应该是什么？应如何去定位它？
而当国际四大粮商在全球化时代越来越来势汹汹的时候，从1987年就开始被“肢解”的中粮似乎已经无法再现当年“航母”的辉煌——摆在中粮面前的究竟是贸易第一位还是实业化第一位？或者说如何兼顾贸易和实业之间的关系？
这样的追问恰恰应该是当前围绕中粮问题的最大反思焦点。
然而，似乎很少人去关心和探讨这样的命题。
自此，也才有了后来的周明臣引领并改造中粮集团12年的故事基础，也才有了明星企业家宁高宁作为“空降兵”大胆改造和转型中粮集团的故事基础……
但问题是，中粮集团该不该重新做回一家农业大公司呢？似乎从1987年开始，本该做一间农业大公司的中粮就已经回不去了吧？！
也在1988年这一年，中粮的外贸兄弟中化同样面临着与分公司脱钩的问题，以往的模式是：总公司的出口计划定了以后，会继续下分到各个分公司、口岸。之前给中化供货的口岸公司主要为“广大上青天”——广州、大连、上海、青岛、天津五个。脱钩意味着总公司与分公司各自独立，互不关联，总公司管好自己就可以了。如果要出口，总公司（分公司）自己去找合约、找货源；而进口合约更是被各口岸公司拿走大半。
中化顿时变得很无助，不过此时他们并未坐以待毙——他们陆续成立了自己的分公司来继续拓展进出口任务，并与以前自己的地方分公司竞争。行政形成的“腿”被卸掉以后，只能自己造“腿”来继续行走。于是有了中化国际的前身中化橡胶、中化塑料等公司，以及中化浦东等等一直持续到现在的中化各分公司。不仅如此，中化甚至看的更远，他将布点的范围延伸到了海外，在海外众多国家成立了分公司，受自己控制组织进口货源。
而当1987年开始的外贸体制改革风浪刮向大江南北之后，也就是外经贸部将赋予外贸权的审批工作下放给地方的短短几个月内，各地盲目批准成立了一大批的新外贸公司，于是一系列的管理难题和混乱状况出现了。
1988年10月，中央、国务院决定清理整顿公司，收回放权。
而在这一放一收中，至少类似中粮、中化这样的曾经有望一直与国际跨国公司竞争的企业“伤了元气”。
之后的中粮、中化相继吹响了向实业化进军的号角。
而与中粮、中化等兄弟企业相比，中五矿的日子其实也并不好过：1970年代在文革动荡中求生存；1980年代在开放阵痛中求发展。
1977年初，十年文 革 动 乱刚结束不久，中五矿就召开了第一次全国经理会议。
据时任浙江省五金矿产进出口公司总经办主任沈雄民回忆，这次会议由田光寿总经理主持，并分为两个主要内容：一个是批判“四 人帮”破坏外贸的罪行，另一个则是安排部署业务工作。
中五矿公司开始努力恢复正常的经营管理。
据资料统计，1979年，中五矿公司进出口贸易额猛增至61亿美元左右，比1969年增长近7倍，而与其建立了稳定的贸易关系的国家和地区也已经达到123个，其中资本主义国家和地区的就达109个。
1978年底，曹中枢就任中五矿总经理。这个人同样是“老外贸”，了不起的一个人物。这位曾经担任中国国际信托投资公司总经理荣毅仁副手的“老外贸”，在1963年到1981年间一直在中五矿公司工作，历经了中五矿在“文革”期间的风雨飘摇努力生存以及外贸体制开放之后的阵痛。
曹中枢1915年生于山西太原，高小毕业后因为家境困难，就学做小买卖维持生计。1937年抗日战争爆发后参加了八路军，先后当过八路军太行合作社副社长、山西林县货站经理等，开展解放区对敌战区的贸易，筹措军需物资。抗战胜利后则被派往山东临清担任第三贸易公司经理。1949年，曹中枢则在新中国最早的外贸机构中共华北政府华北贸易公司担任副经理。两年之后，中国进出口公司成立，担任副经理。1955年中国进出口公司业务划转到各个专业公司，当时已经有了中化公司，也即如今的中化集团的前身，曹中枢调到中化，并于同年的9月份被任命为经理。1959年，曹中枢奉命组建中国基地局，并于1960年5月任第一任局长。后到中五矿任职。1981年则被荣毅仁指名调任中信。
提起上个世纪六、七十年代的中五矿，曹中枢则对《中国五矿报》回忆说，“五矿那时候的买卖做得挺大的。公司积极与比利时、意大利、西德、英国等国的一些大的贸易组织开展贸易，进口了钢材等大量的重要物资，支援了国家的建设。”
而从1978年外贸体制的松动所给中五矿带来的阵痛也是与其它外贸类央企一样的。摆在中五矿面前的现实问题就是必须要有突破性的举措，而这些举措则是更多地借势中国开放的东风。这些举措主要聚焦在海外发展战略、实业投资战略，以及金融资本战略。
对于中五矿来说，历史不能忘却的深刻记忆是，1987年开始经贸系统试行承包经营责任制，而从1988年1月1日开始，根据国务院的决定，省市五矿分公司与总公司全面脱钩，就像中粮集团与各省市公司脱钩一样，划归地方管理，外贸体制改为实行“块块管理”。这就导致中五矿总公司与所属的省市分公司的关系发生了实质性的变化。同时，中央所属有关部委和各省市也先后成立了属于自己的多家外贸公司，并取得了五金矿产品的外贸经营权，并且率先打入了五金矿产品这类以初级加工产品为主的外贸经营领域，从而打破了中五矿总公司三十年来对五金矿产品垄断经营的一统天下的局面。
据史料记载，1982年国家对出口商品实行分级管理，分类经营，中五矿总公司的经营品种和经营范围也因此先后遭到多次调整和缩减：原来经营部分黑色金属和有色金属（48个小有色品种）都先后被移交给中国冶金进出口公司经营；而煤炭的进出口业务则被移交给新成立的中国煤炭进出口公司；1986年，中五矿则再次被“割肉”，国家政府间记账外汇协定贸易项下的有色金属品种则被划归新成立的中国有色金属进出口公司负责统一对外成交，执行协议。
“（由于）调整，五矿总公司减少进出口额4亿美元以上，持续经营的品种也因众多外贸公司的多渠道经营而受到很大的影响；钢材进口普遍推行代理制，随后，各省市经营钢材进口的外贸公司数量逐渐增多，八十年代后期全国已达73家，五矿总公司经营的钢材进口量占全国比重逐年下降，1979年以前为100%，1982年为87.3%，1989年为70.6%，1990年为60.2%。”中五矿如是说。
被“割肉”的中五矿，无疑面临着严峻的形势和挑战，就如同中粮和华润一样。
首先是出口形势发生了很大的变化——先是全国出口实行经营承包责任制，之后则是1988年外贸体制改革，总公司与省市分公司脱钩，出口计划随分公司下达到省市，多年扶持的出口货源基地大部分都划归到地方，而经贸部当年只给中五矿总公司下达了自营出口计划1000万美元。这个数字意味着什么？列举个数字就能有非一般的感受：1987年的出口实绩12.73亿美元，是1000万美元的多少倍？！太大的落差自然导致中五矿总公司上下压力重重。
同时，中五矿先前一统天下进口的形势的局面也被打破了，与已经变成直接竞争对手的原旗下省市公司以及新成立的其他部位所属外贸公司一起“抢食”，其心理状态可想而知，彷佛从天上一下子掉到地上一般，狠狠地摔了一下子。
从“爷爷”到“孙子”，贸易型央企群落走到了历史的一个拐角深处。
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