名师U课讲堂：企业的人力资源为什么要有温度

○“有温度”的缘起：从老板的一次迪士尼之旅引发的思考

在一次部门日常周例会上，刚刚带孩子从上海休假回来的集团副总裁、人力资源部总经理刘伟华破例用了近1小时的时间，向HR经理们分享了他在迪士尼感受到的“奇妙一天”：迪士尼的员工仿佛有一种魔力，迎面走来脸上总是挂着发自内心的微笑，热情地与每位游客say hello，耐心且充满亲和力，提供的服务细微之处都是用心之举，让客人感到无比温暖和惊喜。

他意识到：在这些工作人员看似不经意的“小惊喜”“个性化定制”背后，一定有非常成熟完善的管理体系和企业文化相支撑。那么在某种程度，同样作为服务部门的人力资源部能否也可以像迪士尼一样，通过HR服务的提升，提升员工体验，打造有温度的人力资源？

自此，浪潮集团开始了自上而下的“有温度人力资源变革项目”。

其实迪士尼之行只是“有温度人力资源变革项目”的引子，早在几年前，浪潮的人力资源就已经提出了以员工体验为核心，打造人才全生命周期的人力资源产品与服务。2019年又正式将“有温度”与“懂业务”“数字化”“平台”“生态”一起打造成浪潮人力资源的五大定位。

○到底为什么人力资源要有温度？

“有温度的人力资源”实际上是浪潮作为一个组织自身哲学层面的思考，即组织究竟如何看待员工，员工与组织的关系又是什么。浪潮认为，在如今的知识经济时代，尤其是对于浪潮这样的知识密集型企业，员工个体与组织之间不是简单的依附关系，而已经成为共生共赢的新模式。人才驱动战略比以往任何时候都要来的更为迫切和直接。

18世纪末，瓦特蒸汽机的发明与推广引发工业革命，带来大量的实行新工厂制度的企业。工人只是流水线上没有感情的生产工具， 人是“成本”，要最大程度地节约。到了20世纪中期，随着西方现代企业管理制度的逐渐建立，人是“资源”，要最大程度地开发利用。而随着知识经济的到来，人是独立地、有自身诉求需要被尊重的个体。人是“人”，管理回归人性本身 。组织与个人更多是共生共赢关系，以前人要依附于组织而存在，但是现在个体价值得到了最大程度地彰显，原来是战略决定组织，组织决定人才，现在则是是愿景决定人才，人才决定战略。组织的作用从管理人变为最大程度地激发人的创造性和主观能动性。有温度人力资源是知识经济时代个体价值崛起的必然要求。

人才驱动战略已经成为一流企业的共识，我们也能从企业对外发布的各种人才政策、媒体报道中窥见一斑。新业态的快速发展、新技术的快速迭代，促使浪潮每年都在提升校园招聘的质量指标，每年对高素质人才的需求日益增多。2018年集团人力资源部正式提出“万人计划”，计划利用三年时间通过校园招聘引进一万名优秀大学生。HR作为与候选人接触的第一人， “首因效应”依旧明显。在面试邀约、面试、发放offer，这些“第一次亲密接触”的关键场景，需要以更有温度、更从对方需求出发来“触达”并最终“影响”候选人。而高端、关键岗位人才的价值选择，薪酬已经不是唯一且最重要的元素，而是更看重于公司提供的发展平台与自身优势的匹配程度，企业文化、价值观是否匹配，以及其他的隐性福利。

2018年集团的员工满意度调研结果显示，虽然集团近几年的快速发展，公司实力大幅提升，员工对公司有了更高层面的要求与期待，从传统的关注于薪酬、福利、晋升等转变为更希望从企业中获得尊重，更看重企业是否实现对员工的承诺。加强员工体验，提升员工幸福感、满意度，驱动员工更敬业成为管理的重要课题。这些都促使人力资源管理模式从传统的“管控”模式转变为“管理+服务”。公司面对多产品、多元化的员工的不同诉求，要出台更具激励性、更加丰富的激励和保障措施。同时，随着越来越多地95后加入浪潮，他们更看重个体付出与从公司获得的是否平衡，更加看重在这家企业的工作体验是否开心、是否有意义。

不仅仅是浪潮，对于所有的企业而言，面对个体价值崛起、人才吸引与保留的竞争，有温度的人力资源的思考与实践都是一种积极拥抱变化的探索。“有温度的人力资源”这个话题绝不只提供员工福利和服务质量提升的简单拼凑，“有温度的服务”背后是“有温度的管理”，是对于员工与企业共生共赢新模式的思考以及管理思维的变革。

在浪潮有温度的人力资源实践中，已经沉淀出了一些经验与方法论，比如：需要规避的三大误区、有温度的五大原则以及基于不同人力资源管理角色和功能的具体时间案例和关键动作。这些经验与方法不单纯适用于浪潮，其本质和内涵也具有很强的借鉴和应用价值。