企业数字化转型组织之痛
沙丘社区
当前无论是央国企还是民企，数字化转型已成为了2023年企业的必做题目，众所众知数字化转型是一项系统工程，不仅涉及技术、涉及业务、涉及各方融合，更需要企业锻造属于自己的数字化人才梯队，那么问题来了，如何做？当前企业数字化转型面对着可视与隐形的双重考验，来自技术的挑战即可视型挑战，而来自于组织、领导力的挑战往往被企业所忽视，称之为隐形的挑战。那么企业该如何破解？
在当前传统企业管理者的潜意识里认为，数字化转型建设就是信息部门的事情，所以数字化组织也就是信息部门，其实管理者们从一开始企业就进入了组织的误区，寄希望于信息部门，让他们承担企业数字化转型的全部重任。所以认知的错误，导致数字化全盘皆输。
1.数字化转型委员会其职责为从企业战略层面制定数字化转型规划及策略，协调企业资源；
2.数字化部门即信息中心，从专业技术及能力上协助执行企业数字化战略进度推进；
3.数字化融合部门它是由各业务骨干与信息部门共同组成的虚拟部门，其主要作用是实现业务与技术的融合，共同推进企业数字化项目建设；
4.数字化运营考核部门数字化有建设无考核，不从企业运营高度去推进考核，其成果将难以验证，数字化价值难以体现。
所以从以上四点不难看出，企业数字化转型的核心内容之一便是：组织转型。
组织转型除了带来组织结构的改变，首当其冲的便是领导力的升级。所以在数字化模式下企业领导要面临：意识的转变、思维的转变、工作方式的转变。当前企业领导面对数字化的问题有如下：
1.初次接触数字化，会让很多领导无所适从，工作方式转变了，不习惯了，在意识上会下意识的抵触数字化系统，在行为上会消极的应付，这样做的后果就是“上行下效”，严重影响企业数字化建设的进程；
2.不知道如何借助数字化工具实现领导力升级，数字化工作场景的转变；在缺乏数据化思维模式下，不知道也不主动去关注与分析数据，不关心系统内的数据质量，还是喜欢看传统的Excel报表；这直接导致了系统数据的脏乱差，无法为决策服务；
3.缺乏技术与业务的融合思维，既无意识也无能力去打造数字化业务团队，把数字化系统仅仅当做工具来使用，且应用模块有限，这在一定程度上大大降低了数字化建设的价值；从以上可以看出企业组织数字化转型的关键在于领导层面，俗话说“问题出在前三排，根源就在主席台”说的就是这个道理。
提及数字化团队，很多人都会说：那不就是信息中心嘛，我们公司信息中心成员很庞大。但很多粉丝向老杨吐槽说，虽然公司很重视数字化，也成立了信息中心，且规模也不小，但数字化建设效果也一般，很多工作难以推动，为什么？
企业需要认清的是数字化建设并不是信息中心的单打独斗，需要的是融合团队共同推进，需要的是全员数字化的意识，业务骨干的融合参与，在数字化建设过程中我们经常遇到这样的尴尬局面，那就是：懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，业务与技术如果不能同频互动做到你中有我，我中有你，全面融合，那么数字化转型永远在扯皮打架、相互推脱中进行，数字化建设需要的是企业融合团队的力量，和谐共生，共创共建，而非单打独斗、扯皮打架；所以在数字化项目建设推进过程中，领导必须指定业务骨干全程参与，除了参与需求调研、产品选型、过程实施、功能测试，更要参与系统的应用推广工作，此时需要注意的是，企业一定不要忘记给这些融合数字技术的业务骨干相关激励措施，并着重培养其数字化的业务管理能力，通过以点带面，全面打造企业的数字化团队。
综上所述，一个企业有能力的数字化组织人才结构应该是：
以数字化专业人才为基础，聚焦打造企业数字化基础能力；
以数字化应用人才为重心，赋能企业核心业务场景，以此提升工作效率及降低相关成本，也就是我们经常说的降本增效；
以数字化领导者为龙头，融合数据思维，提升企业核心竞争力；
