这个模式究竟有什么神奇之处，使得谷歌、推特、UBER、亚马逊、华为、百度等纷纷放弃自己效果显著的KPI考核，改用OKR模式？
OKR的前世今生
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
OKR的主要目标是明确公司和团队的"目标"以及明确每个目标达成的可衡量的"关键结果"。一本关于OKR的书将OKR定义为"一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。"OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
OKR其实可以拆分成两个词，O是Objectives（目标，即企业想做什么），而KR是Key Results（关键成果，为了完成目标必须做什么）。
在管理圈子有人曾这样举例：在一张前线指挥部首长决心图上，为了达成某次战斗目标，地图上标定了攻击方向、突破口、参与部队、阶段目标等关键信息。
每一级战斗单位都会依据它来制定自己的行动计划，层层细化并周密安排，将所有可用资源（前出火力配置、突击人员名单、通讯手段等）集中在关键路径上，以保证“一击制敌”。
这就是一个个活生生的OKR管理案例。
最早把OKR这个概念用在企业管理上的是英特尔，因此业内普遍认为英特尔是OKR的主要发明者，但实际上OKR的启蒙是管理思想之父彼得·德鲁克。
他在1954年就认识到随着科技技术的发展，企业在评估拥有大量专业知识的员工时，在评估他的绩效时，如果不是基于贡献而是基于他们专业水平的高低，将会带来非常危险的后果，导致员工过分热衷于个人成就而忽视企业的整体目标。
为了应对这种挑战，他提出了MBO，目标应该是长期与短期相结合，有形目标与无形目标相统一。但由于管理者习惯把目标自上而下强制推行，把目标强加给员工，导致了员工的激烈反对。
直到英特尔的前任CEO安迪格鲁夫时代，才发现这种模式的价值，他对其进行了修改，兼顾自上而下和自下而上的方式，释放员工主动参与的天性，培育自我管理良好、自我提升的新型员工。
真正把OKR大众化的，是谷歌投资人约翰·杜尔，他把这种模式推广到了谷歌。2013年谷歌风投合作伙伴瑞克·克劳又把这种模式做成视频，引爆了全世界企业界。
OKR在中国
2013年，OKR进入中国，刚开始是在一些有硅谷北京的初创企业中推行，后来逐步蔓延到了IT、互联网、高科技行业，国内知名互联网公司纷纷采用这种模式进行考核管理。
2017年，华为内部的一次绩效满意度调查中显示：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。
那么KPI和OKR的区别在哪里？
OKR 就像指南针，重在确定方向。KPI 就像秒表，重在计量。
KPI是外在驱动，OKR属于自我驱动。KPI除了向员工拆分考核指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把结果与绩效奖金挂钩。OKR则是让你了解达成目标的方法，至于怎么去做好这份工作由你自己决定。
OKR不与绩效挂钩，是沟通和管理的工具；KPI直接关系到你的绩效得分，是绩效考核工具。
OKR是自下而上的创新，KPI或其他工具是自上而下的控制。OKR是使每个人都能建立和公司使命愿景相关联的目标，并用关键结果来规划执行。OKR的土壤是管理理念的颠覆，例如：经理不是管理员工的，经理是支持员工的。而大多数的管理工具还停留在让经理如何精益管理员工。
OKR更具公开性。在OKR体系中，所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，这不仅能够自然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。
而KPI则更多会在小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间等。
OKR能充分调动员工的创造性。KPI的绩效管理方式通常是预先设定、契约式的，一旦确定不会轻易变更。而OKR的模式则给了员工创造性发挥的空间，关键成果KR就是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考与沟通。
正如德鲁克说的：我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生。
创业者首先需要考虑的就是团队需要做什么？企业的目标是什么？不能凭空捏造或者胡乱猜想，必须基于业务来达成你想要达成的目标，根据目标来确认方向。只有围绕目标才能设定关键性成果。为了实现这个目标进行思考、创新，以结果为基础进行考核评分。
这种考核非常适合创新型公司，它能更大限度的激活员工的创造力和想象力，同样这种方式也适用于以一个项目一个项目为目标的公司，每个项目都可以作为一个目标进行管理，然后由员工自己去思考自己如何去达成这个目标。
现今，很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段，只看结果，不问过程，通过对结果的考评，评判员工的表现，或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。
结果，员工通常疲于完成考核指标，很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程，鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR，做一切真正有助于组织发展的工作。
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