12月10日，泡泡玛特发布人事公告，69岁的吴越正式出任公司非执行董事。作为曾将LVMH中国营收从不足10亿推至千亿规模的“奢侈品中国教父”，他将在三年任期内获得300万港元薪酬。
这一数字相当于6万个基础盲盒的销售额，或1.5万名核心Z世代用户的年均消费总额。市场对此并不意外。早在2025年3月的财报电话会上，创始人王宁就透露：“我们正在拆解LV500亿生意的底层逻辑。”三个月后，LVMH旗下百年品牌MOYNAT与Labubu联名限量包袋以1.2万元均价上市即售罄，被视为一次成功的跨界压力测试。
吴越的职业生涯几乎贯穿了中国奢侈品行业的发展历程：1993年搭建Dior香水中国分销体系，2005年起掌舵LVMH大中华区，主导70余个奢侈品牌的本土化落地，见证中国消费者从身份炫耀到自我表达的转变。
泡泡玛特此举意图明确——当潮玩行业增长触及天花板，企业正试图通过借鉴奢侈品的圈层运营、稀缺性制造和文化溢价三大策略，实现从盲盒巨头向潮流奢侈品的跃迁。
然而，这场合作自启动之初便面临根本性挑战：潮玩的核心是“快周转的情感消费”，而奢侈品的本质是“慢沉淀的价值符号”。两者在底层逻辑上的冲突远比表面更为尖锐。
底层逻辑碰撞
创始人王宁曾在《因为独特》一书中提出，消费本质在于满足感与存在感。泡泡玛特坚持将门店开设于LV等奢侈品旁，正是为了争夺“存在感”消费场景。但二者所依赖的内核截然不同。
奢侈品溢价中，约40%来自材质与工艺（如LV Monogram帆布抗撕裂技术、Hermès Birkin包72小时手工缝制），35%源于品牌历史与文化叙事（如LV的旅行基因、Chanel的女性主义精神），仅25%由稀缺性与圈层运营构成。
反观泡泡玛特，其产品生产成本中材质与工艺占比不足15%（主要使用单价约8元/公斤的PVC树脂），85%的价值来自IP设计、盲盒机制与社交属性。这种无硬壁垒的溢价模式已显露脆弱性：2022年推出的MEGA珍藏系列SPACE MOLLY可口可乐款发售价5999元，一度被炒至万元，但三个月后二手市场价格回落至原价附近。
吴越擅长构建可持续的品牌价值主张，如Dior“新女性主义”、LV“旅行梦想家”等跨越时代的叙事。而泡泡玛特的IP形象仍停留在轻量化情感层面——Molly的“傲娇公主”、Labubu的“萌系怪兽”，缺乏深层文化支撑。若强行赋予Labubu“暗黑森林守护神”等厚重设定，易造成粉丝违和感，也难以打动高端用户。
目标人群差异进一步加剧断层。泡泡玛特核心用户为15-30岁群体，占总用户的73%，其中超七成为学生与初入职场者。他们决策迅速（平均不足3分钟），偏好“拆盒惊喜”（占比45%）与社交分享（占比32%），年均消费集中在500-2000元区间。
而据贝恩咨询《2025中国奢侈品市场报告》，35岁以上高净值人群贡献了奢侈品市场76%的销售额，年均消费超10万元，决策周期长达21天，核心诉求为“身份象征”（58%）、“品质确定性”（31%）与“专属体验”（11%）。
两类客群重合度极低：仅8%的奢侈品消费者购买过潮玩，且79%用于送礼；泡泡玛特用户中Z世代占比超70%。MOYNAT与Labubu联名款销售数据显示，72%买家来自MOYNAT原有客户，仅18%为泡泡玛特核心粉丝。
奢侈品的门槛
奢侈品消费的核心是圈层认同，高净值人群对品牌具有强烈路径依赖。他们未必愿意为塑料玩具支付千元高价，除非其背后具备可验证的品牌历史或工艺壁垒。
MOYNAT与Labubu联名的成功，本质是MOYNAT品牌背书叠加限量100只的稀缺性，并非Labubu本身具备高端价值。这种“借船出海”模式难以复制到泡泡玛特自有产品体系。
泡泡玛特当前商业模式建立在高频上新与规模化生产之上：每年推出超500款新品，单个IP研发周期仅3-6个月，依托2000+机器人商店及电商平台快速铺货，库存周转约90天，毛利率约70%。
而奢侈品遵循“慢工出细活”原则：LV经典手袋研发周期可达18个月，Hermès工匠需五年以上培训，供应链强调小批量柔性生产，库存周转普遍超过360天，毛利率超85%。
两种模式形成天然对立。泡泡玛特若要转型，必须直面三大现实难题：
- 上新速度与稀缺性的矛盾：核心IP如Molly、Dimoo已运营超十年，2024年新品贡献率同比下降12%，审美疲劳显现。放缓上新则加速老化，维持高频又违背奢侈品“经典化”逻辑。
- 供应链升级的成本压力：若采用进口树脂+手工涂装打造千元级产品，单只成本将从20元升至100元以上。定价若突破1500元，则超出多数潜在用户心理阈值。
- 渠道承载能力错配：80%门店与机器人商店客单价难以突破500元，无法支撑高端线销售。若关闭现有渠道转而开设千万元级旗舰店，则将丧失下沉市场增长动力——2025年第三季度，泡泡玛特中国区收入同比增长185%-190%，其中60%增量来自下沉市场。
更严峻的是外部竞争环境。一方面，奇梦岛、名创优品等对手以“原创IP+低价策略”抢占大众市场（盲盒低至49元）；海关数据显示，2025年前三季度中国潮玩出口额超500亿元，市场集中度持续下降。若泡泡玛特放弃大众市场，将为竞争对手让出空间。
另一方面，奢侈品牌亦主动出击，推出潮牌联名（如LV x Supreme）与低价配饰（5000元以下钥匙扣、挂件），直接切入Z世代消费层级。
最终可能陷入“高端打不过、低端守不住”的夹缝困境。
尾声
泡泡玛特引入吴越的奢侈化转型，实为一场价值重构实验，而非简单提价行为。潮玩与奢侈品的根本差异决定了该过程无法照搬经验，必须在快与慢、高与低、情感与价值之间寻求平衡。
奢侈品的核心是时间复利：LV用160年沉淀旅行文化，Hermès以百年匠心打磨工艺；而潮玩依赖时代红利，根植于Z世代的情感共鸣与社交需求。
吴越的关键作用，不在于复制LV模式，而是引入奢侈品的价值构建思维，为潮玩注入可延续、可感知、可收藏的核心资产。
未来三年将是转型关键窗口期。若能成功建立双轨并行生态，泡泡玛特有望开辟“潮流奢侈品”新赛道，完成从潮玩企业向文化消费集团的跃迁；若失衡于两头，则可能面临用户流失、财务承压、地位下滑的多重风险。
真正的胜负手，不在于奢侈品经验本身，而在于能否坚守IP初心的同时，敬畏并融合价值逻辑。唯有在情感共鸣基础上，构建起工艺、文化、体验三重壁垒，才能让潮玩摆脱“短暂潮流”的标签，迈向“值得传承的收藏”。
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