作者 | 杨璐源
来源 | 华商韬略
2025年前三季度，曾经历破产重整的海南航空实现主业盈利，以超27亿元的扣非净利润登顶行业榜首，超越长期领先的春秋航空（23.14亿元），以及国航（16.44亿元）、南航（14.23亿元）、东航（14.05亿元）等国有航司。这一成绩引发广泛关注：由钢铁起家的方大集团，是否真的成功激活了沉疴已久的海航？
变革：用海航人拯救海航
2021年末，方大集团接手海航后，董事长方威在内部讲话中明确表示：“不派财务、不出纳，就靠海航人管理海航。”这既是对员工的信任承诺，也是对外界质疑的回应。
彼时，海航刚完成中国历史上规模最大的破产重整，负债高达1.1万亿元，企业信誉受损、人心涣散、运营体系濒临崩溃。外界普遍怀疑：一家以传统制造业为主的民营企业，能否驾驭高度专业化、资金密集型的航空巨头？
尽管质疑声不断，方大过往多次并购并扭亏为盈的经验提供了底气。其核心管理理念是“赛马机制”——业绩排名决定奖惩，优者重奖，劣者免职，一切以数据说话。
面对疫情冲击下全球航空业停摆的困境，方威认为这是“刮骨疗毒”的良机。他迅速推行严格管理制度：全员人脸识别打卡、执行8小时工作制、午休缩短、会议安排在下班后。管理节奏骤然提速，引发部分员工不满，但改革决心未动摇。
与此同时，方大也释放温情信号：2022年春节前，为每位员工发放5000元现金红包，仅海南航空便支出近亿元，并向员工父母账户发放“孝敬金”。此举极大提振士气。
人事方面，方大兑现承诺，未空降高管，多位副总裁均由原海航骨干担任。针对员工在内部论坛的批评与建议，公司坚持“不删帖、不改贴”，48小时内必回复。经过磨合，一个更规范、透明、高效的管理体系逐步成型。
降本：对标廉航，精细化到每一天
稳定军心后，方大将“降本增效”作为核心战略，明确提出“全面对标春秋航空，且要做得更严苛”。
最具代表性的举措是推行“日成本核算”。航空业成本结构复杂，燃油价格波动、航线耗油差异、维修费用摊销等均难以按日精确分割。但方大坚持将管理颗粒度从“月”细化至“天”，以便及时发现并堵塞效益漏洞。
精细化管理带来显著成效：
- 乌鲁木齐机场通过为飞机加装“翼衣”保温，每年节省除冰液2.5万升，节约成本逾70万元；
- 天津E190发动机实现本地化维修，单次节约超570万元；
- 航油成本管控强化，2022年节省燃油3.7万吨，同比降幅达10.27%；2025年航油座公里成本降至0.139元，低于国航（0.151元）、东航（0.153元）、南航（0.154元）。
人力资源方面，高管年薪从4077万元压缩至92万元，并取消配车待遇。推行“一岗多能”，鼓励地面人员旺季支援乘务岗位，提升人效。
此外，方大还通过战略性投资实现深层降本：
- 出资7.99亿元收购“天羽飞行”训练中心，实现飞行员培训自主可控，缩短周期、降低成本，并支撑国际航线扩张；
- 向控股子公司海航技术增资16.35亿元，推动高价值维修项目内部消化，减少第三方依赖，降低采购成本、航班延误和运力损失。
截至2025年3月，海航技术累计实现降本创效项目超1500项，节支超7亿元。自改革以来，海航累计投入约360亿元用于航材与维修，通过系统化管控实现降本逾170亿元。
增收：货运补客、产品创新、服务升级
在降本之外，增收成为扭转局面的关键。
疫情期间客运低迷，方大果断推进“以货补客”。2022年，海航货邮运输量达24.03万吨，货运收入同比增长21.87%，每收费货运吨公里收益从2.09元提升至3.17元。
客运方面，加快国际航线恢复。2023年一季度，国际航线旅客运输量同比增长超17倍，收入客公里增长超13倍。全年国际航线运送旅客127万人次，同比激增1287.26%。
国内市场则通过产品创新提升竞争力：
- 推出“必订飞”产品，承诺起飞前3天不取消航班，若取消则赔偿代金券，增强旅客信任；
- 上线“轻松飞”，将机票与行李额解绑，满足轻装出行需求。
尽管成本严控，服务品质并未放松。方威强调：“WiFi要向东航学习”，并要求建立旅客个性化档案，如记录饮食禁忌，实现跨航司精准服务。
同时，加强空中销售力度，提升辅营收入。2022年虽净亏损202.47亿元，资产负债率高达99.67%，但在国航（-386亿）、东航（-374亿）、南航（-327亿）的对比下，已属行业领先。
2023年起，海航实施“淡季收益提升激励方案”。一个月内，55名航线管理员因业绩突出获奖励700余万元，最高个人奖金近30万元；121人未达标被罚49万元。“赛马机制”有效激发销售端积极性。
前路：双核驱动与未来挑战
随着经营逐步恢复，方大为海航规划了新的发展蓝图。
依托海南自贸港政策红利，海航有望享受15%的企业所得税优惠、航材进口零关税及保税航油支持，进一步优化成本结构。
2025年初，民航局正式确立海南航空为重庆枢纽运营人，标志着“海南+重庆”双核驱动战略落地。海南面向东南亚与太平洋，重庆辐射欧亚内陆，两大枢纽协同构建覆盖全球的航线网络。
为支撑扩张，海航已宣布引进A330-900宽体机，并制定千架机队发展规划，展现长期投资信心。
然而挑战依然严峻：
- 截至2025年三季度，海航控股资产负债率达96.80%，虽较去年同期下降，但仍远高于行业平均的75.72%；
- 国内航空市场竞争激烈，票价战频发，高铁持续分流短途客流；
- 极致成本控制与高品质服务、员工满意度之间存在张力，如何平衡效率与人文关怀仍是难题。
方威曾提出目标：“20到30年做到世界第一航空公司”，聚焦安全、服务、利润三大第一，并要求持续对标全球前十航司。但在广泛对标的同时，如何形成独特品牌优势，仍需探索。
尽管前路坎坷，2025年前三季度登顶盈利榜首，已为海航重拾信心注入强心剂。从破产重整到行业盈利冠军，这场逆袭背后，是一场深刻而系统的管理重构。未来能否真正展翅高飞，取决于持续的改革定力与战略执行力。
