船公司为何重金布局港口资产？
长期以来，港口资产在投资者眼中存在“矛盾性”：尽管运营稳定、收益可期，但因投资规模大、回收周期长，常被视为缺乏吸引力。即便与港口紧密关联的航运企业，也曾一度对其兴趣寥寥。
达飞海运便是典型例证。2017年，因财务压力，其以8.17亿美元出售美国Fenix Marine Services码头90%股权；到2022年，凭借航运红利完成资本积累后，又以23亿美元高价回购同一资产，反映出对核心港口资源的战略回归。
振华Terminexus全球港口摄影大赛获奖作品© 作者：韩喜龙
港口长期被忽视，一方面因其运行高效稳定，在未发生拥堵或突发事件时难以引发关注——供应链往往奖励“异常”，而忽略“正常”。另一方面，港口话语权较弱，收费受监管约束，回报固定且占比低，而航运公司掌握运价、舱位与航线主导权，使得港口虽为效率中枢，却非利润中心。
然而，自2024至2025年，以MSC为代表的班轮公司不仅持续扩张运力，更将战略重心转向成熟枢纽港及具备成长潜力的港口资产，掀起新一轮投资热潮。
从“买运力”到“买确定性”
集运行业已告别2021年净赚超1500亿美元的暴利时代。彼时依赖缺舱少箱推高运费的模式难以为继。随着新船集中交付，2025年全球集装箱运力过剩率预计达3.5%-4%，若红海危机缓解，航程缩短将释放约250万TEU运力，进一步加剧供需失衡，运费承压，拆船潮或将重启。
在此背景下，竞争焦点由“拥有更多船舶”转向“降低单箱成本”。而在集装箱运输成本结构中，港口相关的周转效率与装卸费用位列第二大成本项。因此，控制码头成为船公司压缩系统性成本的关键举措。
港口的“咽喉效应”日益凸显
高附加值航线如“樱桃快线”“美西快线”等，对时效和稳定性要求极高，专属泊位价值显著。当前航线竞争已从点对点升级为“通道对通道”“网络对网络”的全面博弈。
一条高效快线依赖起运港、中转港与目的港的协同运作。任一枢纽港拥堵，便可能引发连锁延误。因此，船公司不再满足于低成本码头服务，而是寻求对关键节点的实际控制权。通过股权投资实现“控港”，成为保障航线稳定的必要手段。
联盟分化加速自有网络建设
过去十年，2M、THE Alliance与Ocean Alliance三大联盟主导市场，共舱共港模式下，船公司对码头依赖较低。但近年来联盟格局生变：2M解体，MSC独立运营并与ZIM合作，马士基与赫伯罗特强化协作，其他联盟亦进行调整，形成“一超多强”新格局。
这一变化提升了运营灵活性，也加剧了市场竞争。为增强自主性，各大船公司纷纷构建专属航线网络，丹吉尔地中海港、丹戎帕拉帕斯港等因获得重点挂靠而迅速崛起。在此趋势下，缺乏自有港口节点的企业将面临航线被动调整的风险。
港口角色升级，推动供应链控制权重构
现代港口正从单一装卸功能向综合物流枢纽转型，发展冷链集散中心、跨境电商集货点、海铁联运枢纽等多元业态，以提升在供应链中的话语权。这也促使船公司意识到，仅掌控船舶已不足以构建竞争优势。
投资港口股权，不仅是获取费率优惠、优先靠泊等短期利益，更是强化全链路控制、打造战略支点的长远布局。当港口作为战略资产的价值被广泛认可，入股码头已成为应对供应链脆弱性的关键举措。
可以预见，船公司对港口的投资将不再局限于财务回报，而是围绕网络稳定性、成本优化与风险管控展开的深度战略布局。