面对激烈的竞争和消费习惯的改变，大型商超正通过门店调改和组织变革来提升自身的精细化运营水平和盈利能力。一方面，不少超市品牌选择主动关店止损，以减少亏损门店对整体业绩的拖累。然而，简单的关店往往无法根治问题，一些超市陷入“关店-亏损扩大-再关店”的恶性循环。

以某超市为例，过去几年深陷经营泥潭，2021-2024年累计亏损近100亿元，被迫关闭近300家门店。然而，2024年该超市又宣布将在一年内再关闭200家门店，同时新增200家“胖东来模式”的调改店，试图以质量换规模。

这一“双管齐下”的策略带来了显著的短期阵痛：门店在调改过程中需要经历歇业装修、新设备投入、旧资产报废、重开业支出等必要环节，这些过程不仅产生了大量成本，也导致了营业收入的下降。而关闭亏损门店产生的租赁赔偿、人员赔偿、商品出清和资产报废等费用，更是直接拖累了公司整体业绩。公司解释称，营收下滑一方面源于零售行业竞争激烈，消费者习惯改变以及对购物体验和商品品质要求提高；另一方面则是公司主动进行门店优化调改，在对潜力门店进行关店改造的同时，淘汰关闭了部分尾部门店。

可见，门店大规模调改与关店止损的双重举措，使某超市陷入营收下滑与亏损扩大的循环，这家零售巨头正在摸索中继续寻找转型出路。

除了显而易见的业绩压力，该超市在转型过程中还面临着更多深层次风险。公司资产负债率显著高于行业平均水平，偿债压力不小。在高负债背景下，公司仍计划通过定增募集资金用于持续推进门店调改。这表明，大规模改造需要巨额投入，而短期内未必能立刻见效，公司需要在资金链和业绩之间取得平衡。

然而，关店止损并非万能药，不少商超品牌在调整门店数量后依然未能止跌回升。以XX福超市为例，其在中国市场的收缩策略也引发了一系列问题。XX福在2019年至2021年间关闭了30多家门店，退出了北京、天津等城市的部分市场，然而这一策略并未带来预期的改善，反而导致客流量持续下滑。2021年XX福超市中国全年销售同比下降，同店销售更是下滑约10%，经营亏损同比扩大。XX福中国管理层在2022年坦言，关闭门店并不能解决核心问题，反而因为失去门店客流而削弱了市场地位。这说明，简单关店容易造成“瘦死的骆驼比马大”，关键在于如何提升单店经营质量。

胖东来模式为传统商超提供了一个成功转型的样板。胖东来是河南许昌的一家区域性零售企业，以极致的服务和精细化管理著称，被视为中国零售业的一面旗帜。胖东来通过精简SKU、深耕生鲜、提升服务等手段，实现了远超行业平均的业绩。有数据显示，胖东来单店坪效达到9000元/㎡左右，远高于行业平均水平。同时，胖东来通过提升员工薪酬和福利、改善员工工作环境，将员工幸福感放在首位，从而提高了员工忠诚度和服务热情。这种“以人为本”的管理理念让胖东来在竞争中脱颖而出，也让不少传统商超看到了内部改革的重要性。永辉等企业已经尝试引入胖东来的管理经验，例如提高员工薪资、改善服务细节，希望通过提升软实力来增强竞争力。

在组织变革方面，永辉、华润等企业也在积极行动。永辉提出“三个聚焦、一个反对”的改革方针：聚焦核心供应商、聚焦核心大单品（未来目标孵化100个亿元级单品）以及坚持长期主义，反对随意更换供应商。这一方针表明永辉将从供应链源头重塑竞争力，集中资源打造核心商品，减少不必要的供应商更替带来的内耗。华润万家也针对商超创新和转型探索了3年，从单一的大卖场业务向万家CITY、万家MART、万家LIFE等新兴业态布局，坚持全渠道零售，以满足不同定位客群的需求。这些举措都体现出传统商超正在通过组织调整和流程优化，提升自身的运营效率和盈利能力。

总的来说，存量变革的关键在于“降本增效”：通过优化门店布局、精简SKU、改进供应链和提升人效，实现单店效益的提升。同时，传统商超需要更加注重顾客体验和商品品质，以应对消费者不断提高的要求。只有实现了精细化运营和降本增效，传统商超才能在关店潮中站稳脚跟，为未来的增长积蓄力量。

除了深耕存量市场，大商超也在积极布局增量市场，特别是借助前置仓和即时零售模式开拓新的增长点。随着移动互联网的普及与即时配送网络的完善，消费者的购物行为日趋碎片化、高频化与个性化。他们更加倾向于通过手机下单，享受一小时内送达的服务。

新零售平台依托前置仓模式实现“最后一公里”的高效履约，极大提升了便利性。社区团购也在下沉市场广泛渗透，以低价策略吸引消费者，进一步分流了传统商超的客流。更为关键的是，新兴零售形态不仅改变了大家的购买路径，也在重塑商品流通的底层逻辑。传统商超依赖的是“中心化仓储＋多级分销”的长链条模式，层层加价，库存周转缓慢。而新势力如山姆会员店、盒马等，则普遍采用“直采＋自有品牌＋会员制”的运营模式，大幅压缩中间环节，提升供应链响应速度。

尤其是硬折扣业态的兴起，凭借极低的运营成本和高效的坪效管理实现了更高的净利率。相比之下，传统商超在高昂的人力、租金与物流成本挤压下，盈利能力持续下滑。

在此背景下，前置仓模式被视为大商超破局的重要手段之一。前置仓是指在城市中心或社区附近设置小型仓储中心，将库存下沉到消费者附近，从而实现“小时达”甚至“分钟达”的配送时效。通过前置仓，商超可以快速响应周边用户的即时需求，提供传统大卖场无法满足的便捷服务。一些超市品牌已经开始试水前置仓：

（1）2024年9月 大润发CEO沈辉公开表示将加码布局前置仓，以覆盖大卖场覆盖不到的区域。 

（2）2025年1月 大润发位于上海闵行区泸闵路的前置仓约700平方米，SKU达8000个，商品来自门店，提升配送效率和用户体验，与小象超市模式相似。 

（3）2025年5月 永辉超市在重点布局前置仓业务，有接近公司人士透露部分前置仓点由原门店改造而成，运营上依托大超资源灵活组货，支持一日一配或多配。 

（4）据长期关注前置仓业务的业内人士介绍，永辉的前置仓面积在600到800平方米，SKU数能够达到8000个，单仓投入约为150万到200万元。这样的投入在传统零售企业中是可以承受的，而一旦运营得当，前置仓有望为永辉等“收复失地”，在区域市场重新站稳脚跟。大润发同样看到了前置仓的潜力，将其纳入核心发展规划，试图以“线上即时配送+线下门店体验”的组合，补全数字化服务短板。可以预见，在不久的将来，大商超的门店将不再是孤立的线下场所，而是作为前置仓网络的中心节点存在，通过数字化手段将门店与周边消费者紧密连接起来。

在即时零售领域，大商超也积极融入平台生态。据腾讯智慧零售与腾讯营销洞察联合发布的报告，2025年商超消费呈现出“高频刚需、即时到家”的特征，消费者更加倾向于线上购买日常用品，以减少购物时间成本。这为商超开展线上业务提供了契机。

事实上，传统商超的“线下流量”正在通过数字化转型转化为线上流量和订单。例如，沃尔玛中国自2022年起推进“万店计划”，将全国5000多家门店升级为“云仓”，通过美团闪购等平台为周边用户提供1小时送达服务。这一举措使沃尔玛的电商销售额同比增长22%，首次实现季度盈利。同样，大润发也推出了“大润发优鲜”APP，实现线上下单、门店配送，在全国门店实现线上线下价格实时同步，提供20000+SKU选择，覆盖生鲜、日用品等高频需求，用户复购率提升至45%。尽管大润发的线上订单占比目前只有36.5%，不及山姆会员店的50%，但对于传统商超来说已属行业前列，显示出其在存量市场中挖掘增量空间的潜力。

当然，大商超进军前置仓和即时零售并非没有挑战。首先是成本和效率的平衡问题。前置仓需要增加仓储和配送投入，如何控制成本、提高配送效率是关键。如果前置仓的单仓投入高达数百万元，而订单密度不足，可能难以盈利。永辉管理层也坦言，前置仓业务考验订单密度，客单价如果高，对密度的要求可能会降低，需要从多个维度来看。因此，大商超在布局前置仓时，需要精准选址、合理规划SKU，并与第三方物流合作以降低配送成本。

其次是库存管理的挑战。前置仓要求对区域需求有精确的预测和快速响应，否则容易出现库存积压或断货。永辉已经针对到家业务的有货率问题，与供应商联合开发了决策树系统，通过分析影响因素、优化安全库存和流程，显著提升了有货率。

最后，数字化能力也是一大考验。大商超需要搭建完善的线上平台和配送网络，与互联网巨头竞争用户时间和粘性。这方面需要技术投入和人才储备，也是传统商超的短板所在。

尽管如此，前置仓和即时零售为大商超提供了全新的增长曲线。通过在城市社区铺设前置仓网络，大商超可以服务传统大卖场覆盖不到的消费群体，实现“小而精”的即时零售布局。同时，前置仓模式也有助于提升门店的线上线下一体化水平，实现“店仓一体”，即门店既是线下销售场所，又是线上订单的拣货中心。这种模式在传统商超中已经取得一些成功案例：例如华润万家在部分城市开设的“万家MART”社区店，面积缩小到2000㎡，生鲜占比提升到45%，接入京东到家后，线上订单一天能有500多单。又如德国Aldi在中国市场精简SKU到1200个，采用“爆款单品+低价”策略，单店日销超过30万元。这些案例说明，只要找准定位、精简运营，传统商超依然可以在即时零售时代找到自己的位置。

总之，增量机会在于拥抱数字化和即时零售，通过前置仓和线上平台开拓新的消费场景。对于大商超来说，这是在电商巨头和新兴业态夹缝中突围的重要举措。在实现这一转型的过程中，大商超需要注意成本控制和用户体验并重，既要保证配送效率，又要保持商品的价格优势和品质保证，从而在激烈的即时零售竞争中站稳脚跟。

面对新兴业态的冲击，大商超需要重新审视自身的定位和模式，借鉴全球优秀零售企业的经验，实现竞争力的重塑。其中，山姆会员店无疑是一个绕不开的标杆。山姆会员店是沃尔玛旗下的仓储式会员制超市，以“精选商品、极致性价比、优质服务”著称，在中国市场取得了巨大成功。截至2024年底，山姆中国已积累约900万会员，落地53家门店。2025年山姆计划新开10家新店，全年销售额目标同比提升30%以上，增速远超行业平均。山姆的成功之道，值得国内大商超深入研究和学习。

1. 会员制与会员价值：山姆最核心的模式是付费会员制。会员年费筛选出高忠诚度的目标客户群，这些会员愿意为高品质商品支付年费，从而支撑了山姆的低价策略和盈利能力。山姆会员续费率高达90%，远高于行业平均水平。反观国内，大多数商超仍采用免费进场的模式，对会员价值的挖掘不足。大商超要对标山姆，首先需要树立会员意识，建立完善的会员体系和忠诚度计划。例如，可以推出年卡会员制，会员享受积分回馈、专属折扣和增值服务，从而提升用户粘性和终身价值。会员费收入不仅是直接利润来源，更是对会员权益和服务质量的一种承诺。山姆通过不断丰富会员权益（如免费停车、会员日折扣、配送服务等），让会员感受到加入的价值，从而愿意持续续费。国内商超可以借鉴这一思路，打造自己的会员品牌，让会员成为商超的铁杆粉丝。

2. 商品策略与选品逻辑：山姆的商品策略可以用“少而精”来概括。山姆精选约4000个SKU，是传统商超SKU数的10%左右。如此精简的SKU让山姆能够聚焦核心品类，打造极致性价比的爆款商品。例如，山姆独家引进的澳洲谷饲牛肉年销量超10万吨，且价格低于市场平均。再如山姆自有品牌Member’s Mark系列，占销售额的30%以上，以高品质和超低价格赢得消费者青睐。

相比之下，国内大商超的商品策略存在明显不足：商品种类繁多但同质化严重，包装食品中有70%都一样，自有品牌占比不到5%，而Costco的自有品牌占比高达30%，Aldi更是90%。这意味着大商超的货架上充斥着大量“大路货”，缺乏真正的差异化卖点。

要改变这一现状，大商超需要精简SKU、聚焦优势品类。具体而言，可以参考山姆的做法：对商品进行ABC分类管理，淘汰低动销、低毛利的SKU，只保留“少而精”的核心SKU。对于生鲜等高频品类，要加强自有品牌开发和直采比例，打造“爆品”和“独家商品”，以吸引会员。

例如，山姆通过引入独家代理或直采的模式，让消费者在山姆才能买到特定商品，从而提高忠诚度。大商超可以学习这一点，与供应商合作开发定制商品，或引进特色商品，形成差异化竞争力。此外，山姆非常注重选品的品质把控，从源头严控质量。这也是山姆能以低价赢得消费者信任的重要原因。国内商超应建立严格的品控体系，引入第三方检测和消费者反馈机制，确保上架商品品质稳定。

3. 供应链与成本控制：山姆的成功离不开其强大的供应链和成本控制能力。山姆通过全球采购和大规模集中采购，压低进货成本，同时通过精简SKU、提高库存周转来降低运营成本。其供应链的高效运转使其毛利率维持在极低水平（通常只有10%左右），但凭借高销量和会员费盈利。这一模式被称为“会员费驱动利润”，是山姆的核心竞争力。

国内大商超在供应链上往往依赖多级批发，中间环节层层加价，导致成本居高不下。要对标山姆，必须缩短供应链、提高直采比例。一方面，可以加强与供应商的战略合作，争取更优惠的采购价格和账期；另一方面，探索自有品牌战略，降低对KA供应商的依赖。目前国内一些商超已开始尝试自有品牌，但规模和影响力尚有限。

大商超可以借鉴山姆的经验，将自有品牌作为战略增长引擎。山姆自有品牌Member’s Mark通过“标准定义”在模糊地带建立品质基准，以及“效率重构”自建供应链重塑性价比。例如，山姆通过砍掉中间商，以更低的成本提供高品质商品；通过定制化生产，在不牺牲品质的前提下降低成本。这些举措都值得国内商超学习。此外，数字化供应链也是关键。山姆的智能仓储系统使库存周转天数控制在<