出品/联商网
编译/李言
来源/Harvard Business Review
从1962年阿肯色州的一家小店起步，沃尔玛如今已在全球19个国家运营近10800家门店，服务数亿顾客，成为全球零售业的标杆企业。其全球CEO董明伦（Doug McMillon）自1984年以小时工身份加入公司，历经三十年成长为掌舵人，在其十余年的领导下，沃尔玛成功实现从传统零售商向全渠道巨头的转型，并应对了疫情、供应链危机与电商冲击等多重挑战。
近期，董明伦接受《哈佛商业评论》专访，围绕AI转型、企业使命、长期主义与组织能力等议题展开深度对话。本文基于该访谈精编提炼，呈现这位全球零售领袖的战略思考与管理洞见。
董明伦将于2026年2月1日卸任沃尔玛全球CEO一职
AI将重塑所有岗位，变革永无止境
问题：AI在提升效率的同时可能冲击就业，您如何看待这一问题？沃尔玛在AI领域的核心战略是什么？
董明伦：我认为“增长”是AI带来的首要机遇。生成式AI兴起初期，我们采取攻守兼备策略，如今已转向更积极的推进姿态。过去三十年，线上购物体验始终停留在搜索框加商品列表的模式，而AI为我们提供了重塑数字购物的机会——打造多媒体、个性化、情境化的新体验。
AI将影响每一个岗位，从停车场收购物车到技术岗乃至管理层。它会改变工作方式，也会催生新职业。我们正推动员工掌握新工具，通过学习适应变化，持续创造价值。为此，公司已向全体员工开放ChatGPT使用权限，并提供相应支持。
问题：如何帮助员工拥抱变革并缓解担忧？
董明伦：改变他人容易，改变自己难。关键在于坦诚沟通、保持一致。我们必须明确告诉团队：变革是为了更好地服务顾客，推动业务增长，从而为每个人创造更多机会。我们鼓励边做边学，重视面对面交流，每年组织线下聚会，建立信任、强化目标共识。
若某项尝试失败，就坦然承认、及时调整。唯有直接、透明地给予支持与陪伴，才能带领团队投身变革——因为不改变的代价远高于变革本身。
问题：新技术适应中，责任应由公司还是员工承担？
董明伦：这是双方共同的责任。今年初，我和高管团队意识到需加大资源投入以支撑转型。我们设立了直接向我汇报的新职位，由来自Instacart、曾任Uber和Facebook高管的丹尼尔·丹克（Daniel Danker）担任，全面推动AI战略落地。
我们不会自建算力或研发基础模型，但要成为全球最擅长应用AI的企业之一。他正主导产品管理、设计体系及组织架构的全面升级。
沃尔玛拥有210万名员工，公司将提供必要工具，并清晰传达对学习与成长的期望。创新不仅来自顶层，也源于一线。例如，有山姆会员店员工建议优化App功能，这类基层声音将持续驱动改进。资源配置方式已更新，自上而下与自下而上的力量正在协同推进这场持续变革。
使命需传承与发展，长期主义是最确定的战略
问题：沃尔玛文化强调“使命驱动”，这一内涵是否发生变化？
董明伦：1992年，创始人山姆·沃尔顿在获得总统自由勋章时提出：“我们要向世界证明，人们既能节省开支，也可以生活得更好。”这奠定了公司使命，“花的少，过得好”（Save Money, Live Better）由此成为核心宗旨。
“过得好”的内涵随时代不断丰富。2000年代中期，在前CEO李斯阁领导下，公司开始关注可持续发展。如今，我们不仅帮顾客省钱，也致力于节省时间、支持社区、保护环境、促进健康。对“过得好”的理解更加具体深入，行动路径也更为清晰。
问题：如何平衡使命与盈利压力，尤其在短期业绩面前？
董明伦：十多年前，我们同时推进多项重大投资：提高员工薪资并提供免费大学教育、大幅降价、建设电商业务、升级技术架构。这些举措导致营业利润率从约6%一度降至4%多，是一次由股东承担成本的战略性牺牲。
董事会、沃尔顿家族与管理团队达成高度共识：短期利润让位于长远布局。投资未转嫁给顾客，也未削减其他支出。近年来，随着电商业务成熟，会员制与广告等新收入模式涌现，我们在维持低价与高薪的同时，逐步恢复了盈利能力。
这一周期漫长但值得——既坚守使命，又完成转型。
问题：您至今佩戴员工工牌，仍深入一线吗？有何意义？
董明伦：这是沃尔玛的传统。山姆·沃尔顿曾为巡店学会开飞机。如今我们仍坚持不通知走访门店，99%的行程都是临时决定、随机出现。
我会走进任意一家沃尔玛或山姆会员店，问员工“最近怎么样？”，然后倾听收银员、拣货员等一线伙伴的真实反馈。下个月我又会出现在另一个国家的门店。这种实地互动让我收获大量改进线索，待办清单反而越走越长。
近期我走访了墨西哥、加拿大和中国，每一次都加深了我对本地运营的理解。
问题：面对外界对公司环保与社会责任的批评，您如何回应？
董明伦：二十世纪初，我们经历了一个“成熟的过程”。早期专注顾客与员工，后来意识到自身规模足以影响地球与社区。
举例来说，过去我们付费请人运走纸板箱。当认识到其回收价值后，我们转为收费回收，仅此一项就在一年内节省约5000万美元（约合人民币3.5亿元）。
减少浪费既是环保行为，也是明智的商业决策——降低成本可进一步让利顾客。许多所谓“社会责任”项目，本质是长期视角下的高效经营。一旦用长期主义看待问题，逻辑自然清晰。
关键时刻敢于放权，组织韧性超预期
问题：在带领公司度过疫情与供应链危机过程中，您有哪些关键经验？
董明伦：最深刻的体会是：员工展现出远超预期的能力。无论是门店、供应链还是管理层，他们在高压下做出快速而准确的判断。
疫情迫使决策节奏从按周/月变为按天/小时。我们改为每日晨会，授权一线团队“先行动、后汇报”。他们迅速调整采购产地、转移产能、优化流程，在库存管理上表现尤为出色——这对零售至关重要。
美国沃尔玛销售的商品中，超过三分之二为本土制造，增强了抗风险能力；其余来自全球100多个国家和地区，包括中国、墨西哥、越南等，供应链多元化且管理高效。
我比以往更信任团队，也更愿意放权。
问题：如何确保转型不是追逐热点，而是构建可持续的自我革新能力？
董明伦：十二年前我接任CEO时，美国大卖场同店销售负增长，电商业务几乎为零，国际业务面临挑战。面对众多不确定性，我们首先明确“什么不会变”：创始人留下的使命不变，四大核心价值观不变——尊重个人、服务顾客、追求卓越、诚信行事。
只要关乎“如何对待人”和“领导者如何带团队”，我们就必须坚守。除此之外的一切都可以变，甚至可能彻底重构。
转型第一步是全力追赶电商。这让我们意识到必须重建工作方式：将“设计”作为核心能力，建立产品管理体系，引入科技公司关键职能。决策中心必须从运营端转向以顾客需求为起点。
真正的挑战在于，让组织持续处于“准备改变”的状态，而非一次性改革。这意味着持续学习、更新思维、调整架构、建立新能力，并保持高速迭代。只有如此，才不会被时代淘汰。
问题：回顾重大转型历程，您会给同行什么建议？
董明伦：相信你的直觉。
当初一心推动电商业务时，我并未完全预见它将引发整个公司的运作变革。后来才明白，我们必须变得更数字化、反应更快。我们常说：“以人为本，技术赋能”——技术是工具，人（顾客与员工）才是核心。
有时我会犹豫：组织能否承受如此剧变？但经验告诉我：组织的韧性远比想象中强。当你确信方向正确，就应果断行动，不必等待完美时机。
