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TCL吴岚：TCL全球化历程及海外人力资源体系建设实践

大易云计算

2025-11-27

导读：26年全球化征程，TCL的出海人力资源管理实践沉淀

以下内容根据TCL科技集团股份有限公司副总裁兼TCL大学执行校长吴岚于2025HR数智嘉年华暨中国人力资源Venus颁奖盛典的演讲内容整理而成。

作为涵盖高科技家电制造、半导体显示、新能源光伏、半导体材料等多元业务的综合性企业，TCL 在全球化征程中已深耕 26 年。在 AI 技术广泛赋能智能制造、研发创新与经营管理的背景下，TCL 通过外部合作与自主研发双轨并行的大模型应用，持续实现提效降本与价值创造。而全球化战略作为企业发展的核心驱动力，不仅见证了 TCL 从区域走向全球的蜕变，更沉淀了丰富的海外经营与人力资源管理经验。

TCL 全球化发展历程

TCL 的全球化之路始于 1999 年，是中国最早一批 “走出去” 并开展海外并购的企业。当年，TCL 通过收购香港陆氏集团，在越南同奈建立电子工厂，正式开启全球化布局，同时将越南作为全球销售试点区域。彼时，中国制造业产能过剩问题已初现，TCL 创始人前瞻性地提出 “不出海就出局” 的理念，坚定了全球化转型的决心。然而，初期出海之路充满挑战：依赖外派员工、照搬中国产品与制造模式，导致首年半业务巨亏，内部出现回归国内市场的呼声。但 TCL 坚持 “扎硬营、打死仗” 的战略，派遣研发工程师深入了解越南当地需求，开发适配产品，以 “农村包围城市” 的策略打开局面，如今 TCL 彩电在越南市占率稳居前三，越南已建成 4 个制造基地，成为其全球化的起点与重要支点。

2001 年中国加入 WTO 后，TCL 将目光投向欧美市场，希望与世界一流企业同台竞技。2004 年，TCL 收购法国汤姆逊彩电业务与阿尔卡特手机业务，正式进军欧美。但此次并购恰逢向液晶技术转型的关键期，内部研发团队的技术路线判断失误，加之对欧洲企业管理模式、文化差异及工会力量认知不足，国际化管理能力薄弱，导致欧洲业务年度最高亏损达 40 多亿元。为扭转困局，TCL 不得不 “断臂求生”，出售优质中小企业补充现金流。此次挫折让 TCL 深刻认识到，出海不仅需要勇气，更需要坚实的内功与组织能力支撑。2006 年，TCL 启动 “鹰的重生” 变革，重塑经营理念与企业文化、再造组织流程，强化管理干部责任意识与国际化业务能力，为后续全球化发展奠定基础。

历经 20 余年深耕，TCL 全球化成效显著：彩电全球市占率第二，空调位列第四，ToB 业务在半导体显示、新能源等领域稳居全球领先地位。通过吸取早期并购教训，TCL 后续开展了多项成功的海外并购，结合自主发展实现行业领军地位。截至目前，TCL 已进入全球化运营阶段，2021 年起海外营收占比超集团总额的 50%，全球员工规模达 16 万人，海外人员占比持续提升。在全球布局 46 个研发中心、38 个制造基地，业务覆盖 165 个国家，ToC 用户超 13 亿，美国专利申请量跻身中国企业前三，技术研发成为全球竞争力的核心支撑。

全球化对 TCL 的战略意义

全球化为 TCL 带来了多维度的战略价值，成为企业持续成长的核心引擎。

首先，全球化让 TCL 领先一步构建起遍布全球的制造与产销网络，得以从容应对复杂多变的地缘政治和经济格局。近年来，外部挑战频发，甚至出现光刻胶等关键材料的技术封锁，若制造业仅局限于中国本土，极易受到各类外部因素制肘。而 TCL 通过前瞻性布局，在越南、墨西哥、印度、巴西等多个国家建立制造基地，形成了全球化的供应链体系。

其次，全球化进程反向倒逼 TCL 实现产业升级，成功从传统消费电子企业转型为科技制造产业集团。海外市场对合规、ESG 的要求日益严苛，人力成本和合规成本远高于国内，单纯复制国内低成本模式难以为继。这一现实推动 TCL 主动向产业链上游攀登，深耕半导体显示、新能源光伏、半导体材料等高科技领域，形成了智能终端、半导体显示、新能源光伏及半导体材料三大全球领先的发展曲线。这种向高附加值、高科技含量领域的转型，不仅扩大了产业链协同空间，更提升了企业盈利能力，让 TCL 在全球高端制造市场竞争中构建起核心优势。

再者，全球化坚定了 TCL 自主创新的决心，以领先科技为全球化保驾护航。面对核心技术 “卡脖子” 的潜在风险，TCL 深刻认识到技术自主是全球化的根基。很多关键技术的封锁往往突如其来，没有自主创新能力，产业随时可能停摆。全球化平台让 TCL 得以汇聚全球智力资源，既面向全球招聘优秀人才，又与不同国家的高校、科研机构开展合作，实现 “全球人才为我所用”，突破了技术研发的地域限制。

此外，全球化培养了一批具备国际化视野的人才队伍，构建起支撑全球业务的组织能力。TCL 在全球化过程中坚持 “引进与培养并重”，通过人才 “走出去” 与 “请进来” 相结合，培养了一批具备国际化视野的管理团队与业务骨干；在文化建设上，TCL 秉持 “One TCL” 理念，尊重不同国家的文化差异，推动总部与区域协同，通过文化大使赋能、立体化沟通传播等方式，促进全球文化融合，形成了 “力出一孔” 的多元化团队。

最后，全球化助力 TCL 持续深耕全球市场，通过品牌建设实现全球影响力的跃升。品牌推广是全球化的重要支撑，而体育是全球通行的 “第二语言”，能够有效避免文化传播中的违和感。原本对中国企业持观望态度的海外经销商，在 TCL 成为奥运全球合作伙伴后主动寻求深度合作，让 TCL 品牌得以更顺畅地进入全球市场，为业务拓展扫清了障碍。

TCL 海外人力资源体系建设实践

TCL 的海外人力资源体系建设与全球化发展阶段深度绑定，历经从粗放探索到系统成熟的演进过程，针对不同业务类型（ToB/ToC）、不同发展阶段的海外业务，形成了具有较强适配性的管理策略。

在海外贸易初期，TCL 以 ODM/OEM 业务为主，采用总部集中管控模式，外派业务骨干开拓市场，管理模式相对粗放，尚未形成系统的人力资源体系，仅强调合规底线，通过 “试错迭代” 推进海外业务。进入欧美市场突破期后，并购受挫让 TCL 开始反思国际化经营规则与市场特性，逐步招聘并培养国际化人才，但由于对海外文化（如法国企业文化、工会文化）理解不足，跨文化融合面临诸多挑战。国际化拓展期，TCL 在北美、欧洲搭建起系统化团队，培养全品类外派人才，启动跨文化融合工作，人力资源管理逐步走向规范。如今进入全球化运营期，TCL 已形成全球一体化经营管理体系，人力资源管理体系成熟完善，涌现出大量具备国际化视野的年轻干部，本土干部与外派干部深度融合，实现了全球协同运营。

在核心实践层面，TCL 围绕人力资源管理七大实务推进，其中目标国人力资源尽职调查是海外业务拓展的关键前提。早期并购法国业务时，人力资源调研较为草率，仅外包给咨询公司简单完成，留下诸多隐患。如今 TCL 已建立精细化的尽职调查机制，不仅要全面了解目标国劳动力市场、熟悉当地劳动法规则，还要结合当地实际设计个性化薪酬福利体系 —— 部分国家以固薪为主、激励占比极低，需针对性调整激励模式，同时差异化制定外派员工政策，充分考量发达国家与艰苦地区的差异，规避文化禁忌与管理风险，为海外业务开展筑牢基础。

其次，组织管控模式随海外业务发展阶段动态调整。出海初期赋予一线团队高度自主权，组织架构简洁高效，以快速响应本地市场需求；海外业务成型后，加强对区域负责人及核心团队的管控，同时保留一定授权，培育本地自主运营能力；进入跨国经营阶段，建立前台、中台、后台分离的职能管理体系，后台集中管控，中后台资源集约化配置，优化一线资源配备；全球化阶段则构建全球一体化组织形态，统筹战略规划与供应链布局，建立“全球 - 区域 - 国家” 三级管理体系，明确授权机制与人才配备标准。

在国际化人才培养与配置上，TCL 提前 3-5 年进行人才需求预测与盘点，明确关键岗位的数量、质量、类别与层次，制定中长期人才规划。人才配置采用 “外派 + 本土化 + 全球流动” 相结合的模式，通过职业发展牵引鼓励年轻员工出海，采用跨区域轮动的方式平衡艰苦地区与优势区域的心理落差，借助 AI 与数字化工具支撑远程办公与总部协同；重视本土校招，在印度、越南等海外基地大规模招聘本地高校毕业生，通过 “国内集训 + 海外实践” 模式培养，比如印度 “雏鹰计划” 中，本土员工回国接受为期一年的企业文化、业务技能与中文培训后返岗，实现 “以夷制夷” 的本土化管理，降低外派成本；建立跨国家、跨区域的人才调配机制，应对签证限制等突发情况，保障业务持续推进。

最后，合规管理是海外人力资源管理的重中之重，TCL 将合规视为 “生命线”。建立严格的合规管理体系，定期开展合规风险排查，标注红灯、黄灯、绿灯风险点，提示各区域 HRBP 重点关注关键合规领域；明确数据管理、隐私保护规则，规范信息跨境流动，区分可共享信息与隐私信息，避免因合规问题导致的巨额罚款与品牌声誉损失。

当前，TCL 旗下产业多元，不同业务处于全球化的不同阶段，海外人力资源管理仍面临多重挑战，包括不同业务类型的组织设计与管控平衡、本土与外派人才的协同培养、跨文化融合的深度推进、全球薪酬绩效体系的标准化与本土化适配、合规风险的动态防控等。对此，TCL 将持续优化全球人力资源管理体系，聚焦组织效率提升、人才梯队建设与文化深度融合，为全球化战略的持续推进提供坚实支撑。

26 年的全球化征程中，TCL 历经起步探索的艰辛、挫折后的重生与规模化发展的辉煌，不仅构建了全球领先的产业布局，更沉淀了丰富的海外经营智慧。未来，TCL 将继续拓展全球市场，与更多中国企业 “兄弟出海打天下”，在世界舞台书写中国制造业的全球化新篇章。

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