上一篇《理想汽车 “弃学华为”：企业抄作业，为何越抄越慌？》发表之后，有读者希望我以赛力斯为例来谈一下中国企业学华为的成功案例。赛力斯与华为合作推出的AITO问界品牌，凭借华为在技术、品牌和渠道上的支持，迅速在市场站稳脚跟，截至目前已经交付85万辆。特别是问界M9车型，常年占据国内50万以上级别豪车销量榜首，打破了BBA（奔驰、宝马、奥迪）长期以来的垄断地位。问界M9的成功，得益于其搭载的鸿蒙智行座舱系统和智能驾驶技术，这些核心技术均来自华为。此外，赛力斯在2025年前三季度实现了营收1105.34亿元，净利润53.12亿元，同比增长31.56%，成为少数几家实现盈利的新势力车企之一。

除了产品合作之外，赛力斯也近水楼台先得月，选择以华为为标杆，启动了一场覆盖组织文化、供应链管理、战略布局、市场品牌的全维度 “华为化” 转型。这一转型不仅让赛力斯实现了业绩与竞争力的双重提升，更为其他寻求突破的企业提供了宝贵的实践样本。

深度对标：赛力斯 “华为化” 转型的四大核心实践

赛力斯的 “华为化” 并非简单的模式照搬，而是基于自身行业特性与发展需求的精准适配与深度落地，其核心实践集中在四大维度，且均以数据验证了转型成效。

组织与文化：植入核心基因，绑定奋斗者利益

企业文化与激励机制是企业发展的底层逻辑，赛力斯深谙此道，将华为的核心文化与激励体系进行了针对性落地。一方面，制定《赛力斯基本法》，明确 “以客户为中心、以奋斗者为本” 的核心价值观，让文化从口号转化为企业决策与员工行为的准则。这一文化基因的植入成效显著，问界 M9 上市后用户满意度高达 98.3%，远超行业平均的 92%，彰显了客户导向文化的实践价值。

另一方面，在管理团队与激励机制上深度对标，引入华为轮值总裁制度，2024 年聘任原华为汽车业务副总裁何利洋等 7 位华为系高管，核心管理层中华为背景人员占比达 35%，确保管理理念的高效传递与落地。在激励层面，推出极具吸引力的员工持股计划，以市价约 50% 的价格向核心员工授予股权，且股权解锁条件与公司营收、销量强绑定 ——2024 年需达成营收或销量增长 100%，2025 年需增长 150%；同时参照华为 16 级员工职级制度，将技术岗基础薪资上浮 40%。一系列举措让核心人才流失率从 18% 大幅降至 5.2%，人才稳定性的提升直接推动了研发创新的爆发，2024 年研发专利申请量暴增 407.76%。

供应链：穿透式管控，构建共赢生态

华为在 ICT 领域的供应链管理能力享誉业界，赛力斯将其核心逻辑引入汽车行业，实现了供应链从 “单纯采购” 到 “生态共建” 的转型。在管控体系上，借鉴华为的五层防护网策略，建立起对 4-5 级供应商的穿透式管理，打破了传统车企仅聚焦一级供应商的局限。通过严格筛选，将一级供应商从 300 家精简至 100 家，聚集博世、宁德时代等世界级优质企业，同时将国产化率提升至 95%，既保障了供应链稳定性，又降低了核心依赖风险。

此外，部署华为云 AI 排产系统，实时监控全球供应商产能与交付进度，实现产销协同的数字化升级，使 2024 年订单交付周期从行业平均 21 天缩短至 12 天，供应链成本降低 18%。

在生态构建上，赛力斯摒弃了 “压榨供应商利润” 的传统模式，转而践行华为的共赢思维：向核心供应商开放三电技术专利，建立 6 个联合创新中心，助力供应商金康动力的增程器热效率提升至 45%，使其市占率跃居行业第二；采用 “成本 + 目标利润” 的定价模式，让 2024 年供应商平均利润率达 8.7%，远超行业 5.2% 的水平，通过技术共享与合理让利，实现了供应链的深度绑定与协同创新。

战略：自主可控为基，开放布局为翼

华为 “自主创新 + 生态拓展” 的战略思维，被赛力斯成功应用于汽车及相关领域的布局。在技术自主上，赛力斯坚决避免 “卡脖子” 风险，斥资 25 亿收购华为问界商标及 44 项专利，获得技术自主迭代权，其自研的魔方平台可兼容多智驾系统，2025 年已启动与地平线、黑芝麻的 L4 级智驾合作测试，摆脱了对单一技术供应商的依赖。同时延续华为重研发的基因，2024 年投入研发费用 70 亿元，占营收 4.9%，新增专利 2038 项，重点聚焦三电系统、安全技术等核心领域，持续筑牢技术护城河。

在战略拓展上，学习华为跨领域整合能力，在巩固汽车业务核心地位的同时，成立重庆凤凰技术公司布局机器人领域，并涉足飞行汽车，通过研发资源复用（复用率达 60%），降低新业务拓展成本。此外，将自研的增程系统向零跑、哪吒等企业开放授权，2024 年仅技术授权就获得 27 亿元收入，形成 “自研 + 输出” 的技术生态闭环，拓展了收入边界。

市场与品牌：坚守用户中心，常怀危机意识

华为 “以用户为中心” 的服务理念与 “备胎思维” 中的危机意识，同样成为赛力斯市场运营的核心准则。

在用户服务上，赛力斯建立起 40 万个售后服务管家群，实现用户需求的快速响应与精准对接，将用户满意度作为管理决策的重要评估指标。例如，根据用户反馈持续优化问界车型的配置与服务细节，不断强化用户粘性，形成 “产品 - 用户 - 迭代” 的正向循环。

在风险应对上，借鉴华为的危机意识，在产品布局与技术研发中未雨绸缪：问界 M7 发布前严格保密技术细节，避免竞品提前应对；在智驾技术上提前布局多方案，即便 2025 年华为智驾市占率出现波动，仍能通过与地平线、黑芝麻等企业的多元合作维持产品竞争力，展现了 “不把鸡蛋放在一个篮子里” 的战略智慧。

经验萃取：企业向标杆学习的四大核心启示

赛力斯的 “华为化” 转型之所以成功，关键在于其实现了 “标杆经验 + 自身实际” 的有机结合，而非盲目复制。其转型实践为其他寻求突破的企业提供了四大核心启示，适用于制造业、科技行业等多个领域。

文化与激励：让核心价值观落地，绑定员工与企业命运

企业向标杆学习，首当其冲是文化与激励体系的对标，而非单纯的技术或产品模仿。一方面，要建立与核心价值观匹配的制度纲领，如赛力斯的《基本法》，让文化从抽象理念转化为具体的制度规范与行为准则，确保全体员工形成共识。另一方面，要设计与企业发展强绑定的激励机制，对于核心人才，不能局限于单一薪资激励，而应推出股权、期权等长期激励计划，将员工利益与企业营收、利润等核心指标挂钩，既降低人才流失风险，又能激发员工的奋斗动力。同时，引入标杆企业成熟的职级体系，明确晋升路径与薪酬标准，让员工成长有方向、有盼头，形成 “企业发展 - 员工受益” 的双赢格局。

供应链：从 “买卖关系” 到 “生态共建”，提升抗风险能力

传统供应链管理中 “零和博弈” 的思维早已过时，赛力斯的实践证明，构建共赢的供应链生态才是企业长远发展的关键。企业应借鉴华为的穿透式管理思维，向上游延伸管控环节，不仅关注一级供应商，更要对核心零部件的二、三级供应商进行资质审核与动态监控，筛选优质供应商并精简数量，提升供应链的稳定性与可控性。同时，利用数字化工具打通供应链数据，实现产销协同的精准化管理，缩短交付周期、降低运营成本。更重要的是，要摒弃 “压榨供应商利润” 的短视行为，通过技术共享、联合研发、合理定价等方式，与核心供应商建立长期稳定的战略合作关系，让供应商获得合理利润，从而激发其创新动力与配合度，形成 “一荣俱荣、一损俱损” 的生态共同体，提升整个供应链的抗风险能力与创新效率。

战略：在合作中保持自主，以多元布局对冲风险

企业与头部伙伴合作时，极易陷入 “依赖陷阱”，赛力斯的战略实践为如何平衡 “合作” 与 “自主” 提供了答案。首先，合作的核心目标应是学习标杆企业的核心能力，而非单纯借助其技术或渠道，要借机布局自主研发，逐步突破核心技术瓶颈，避免被合作方 “卡脖子”。如赛力斯通过收购专利获得技术自主迭代权，就是从 “借力” 到 “自主” 的关键一步。其次，要有 “备胎思维”，在核心业务稳定时，提前布局多元技术方案与关联业务领域，避免单一业务或技术路线带来的风险。赛力斯从汽车延伸至机器人、飞行汽车，以及在智驾技术上的多方案布局，都是通过多元拓展对冲行业周期与市场波动风险，同时通过研发资源复用，降低新业务拓展成本，构建动态的竞争护城河。

管理落地：引入外部人才，加速经验复制与本土适配

对于缺乏成熟管理经验的企业而言，引入标杆企业的核心人才是加速经验复制的有效路径。赛力斯通过引入华为系高管主导供应链和出海战略，大幅缩短了管理改革的试错周期，快速移植了成熟的管理理念与运营方法。但需注意的是，外部人才的引入并非 “一劳永逸”，关键在于实现 “外部经验” 与 “内部实际” 的融合，避免制度 “水土不服”。企业可通过成立联合工作组、开展内部培训等形式，推动外部人才与内部团队的高效协同，让标杆经验在企业内部落地生根，而非停留在 “表面模仿”。同时，要注重内部人才的培养与晋升，形成 “外部引入 + 内部成长” 的人才梯队，确保企业管理能力的持续提升。

结语

赛力斯的 “华为化” 转型，本质上是一场以标杆为镜、向优秀学习的自我革新。其成功并非源于对华为模式的简单复制，而是源于对华为核心逻辑的深刻理解、对自身行业特性的精准把握，以及在文化、供应链、战略、管理等多个维度的系统落地。对于众多寻求突破的企业而言，向标杆学习并非 “抄作业”，而是要抓住标杆企业的核心底层逻辑，结合自身实际进行适配与创新，在文化上凝聚共识、在激励上绑定利益、在供应链上构建生态、在战略上保持自主、在管理上高效落地。唯有如此，才能真正实现从 “对标标杆” 到 “成为标杆” 的跨越，在激烈的市场竞争中实现高质量增长。