就在几天前，理想汽车的创始人李想在公开场合做出了一个令业界深思的表态。在经历了向华为深入学习、引入复杂的矩阵式管理流程之后，李想似乎触碰到了某种隐形的“天花板”或“排异反应”。他直言不讳地宣布：“从今年四季度开始，我们坚定地回到创业公司的管理模式，以此面对新时代、新技术的挑战。我们对实现公司的长期远景与战略目标充满信心。”
这句话不仅仅是一家中国造车新势力企业的战术调整，它在某种程度上与几千公里外硅谷正在发生的一场深刻的管理学思辨遥相呼应。
去年年底，Airbnb（爱彼迎）的联合创始人Brian Chesky发表了一场被誉为“近年来最震撼”的演讲。这场演讲不仅让在场的数百位顶尖创业者陷入沉思，甚至连硅谷传奇投资人Ron Conway都听得入神，生平第一次忘记了做笔记。
这场演讲的核心，以及随后由YC创始人Paul Graham（保罗·格雷厄姆）撰文深入剖析的观点，直指一个长期以来被商学院和管理咨询界奉为圭臬的“真理”：当公司扩大规模时，创始人必须学会放手，转型为职业经理人。
Paul Graham敏锐地指出，这种传统智慧不仅是错误的，甚至可能是致命的。他提出了一个全新的概念：“创始人模式”（Founder Mode），以区别于传统的“经理人模式”（Manager Mode）。李想的“回归创业公司模式”，本质上就是中国语境下的“创始人模式”回归。
本文将深入剖析Paul Graham的观点，结合Brian Chesky的实战经验，探讨为何传统的扩张理论正在失效，以及所谓的“创始人模式”究竟意味着什么。
一、硅谷的集体反思——为何“标准答案”失效了？
在YC的这次活动上，Brian Chesky的演讲之所以引起如此巨大的轰动，是因为他揭开了一个许多成功创始人内心深处共有却不敢言说的伤疤。
Brian Chesky的主题非常明确：关于如何管理大型公司的传统智慧是错误的。在Airbnb的高速成长期，无数出于好意的人，包括资深的投资人、董事会成员、甚至管理顾问都给了他同样的建议。这些建议如果用一句话概括，就是那句听起来无比正确、无比诱人的陈词滥调：“雇佣优秀的人，然后给他们空间去做他们的工作。”
这听起来是如此的符合逻辑，如此的具有“领导力”。这就好比是在说，你只需要搭建好舞台，让专业的演员去表演。然而，Chesky听从了这个建议，结果却是灾难性的。公司虽然在变大，但效率在降低，文化在稀释，产品力在下降。
最终，Chesky不得不通过自己的方式寻找出路。他开始研究史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）是如何管理苹果的，并从中汲取灵感，重新设计了Airbnb的管理方式。结果显而易见，Airbnb现在的自由现金流利润率在硅谷名列前茅，证明了他的修正路线是正确的。
“皇帝的新衣”被揭穿
活动现场的观众中包含了许多YC资助过的最成功的创始人。在Chesky演讲结束后，一个接一个的创始人表示，同样的遭遇也发生在他们身上。他们曾在公司扩张期被灌输了同样的“经理人”建议，结果这些建议非但没有帮助公司成长，反而对公司造成了损害。
这引出了一个巨大的谜团：为什么所有人都在给这些绝顶聪明的创始人灌输错误的建议？
Paul Graham在深思熟虑后给出了答案：因为这些建议原本就不是为了创始人准备的。这些管理理论、商学院教材、咨询方案，其预设的受众是那些并没有创立这家公司的职业经理人。
换句话说，目前的商业教育体系教的是“如何管理一家你并非创始人的公司”。这种模式，我们称之为“经理人模式”：效率远低于创始人亲力亲为的模式。对于创始人来说，强行套用经理人模式感觉是“坏掉的”、“错误的”，不仅是因为习惯问题，更因为从本质上讲，创始人能做许多职业经理人做不到的事情，而不去做这些事，确实是错误的。
二、两种模式的决裂——被“煤气灯效应”笼罩的创始人
实际上，经营公司存在两种截然不同的模式：创始人模式和经理人模式。
在此之前，即使在创新中心硅谷，人们也隐含地假设：随着初创公司的规模扩大，创始人必须“成熟”起来，切换到经理人模式。这被视为成长的必经之路。然而，我们可以从那些尝试过这种切换却深感痛苦的创始人身上，以及那些成功逃离这种模式并重获增长的案例中推断出，存在另一种更高效的模式。
知识的真空与“煤气灯操纵”
令人惊讶的是，尽管“创始人模式”在实践中被证明有效，但目前市面上几乎没有任何关于它的书籍。商学院不知道它的存在，甚至不承认它的合法性。目前我们拥有的，只是个别创始人独自摸索出的碎片化经验。
Chesky的演讲和随后的讨论揭示了一个令人不安的现象：“煤气灯操纵”。
许多创始人都有一种被两面夹击、甚至被精神操控的感觉：
来自上方及外部的压力： 投资人、董事会成员不断告诉创始人，“你必须像个职业经理人那样去管理，要放权，要抓大放小。”
来自下方的阻力： 当创始人试图介入细节时，那些被高薪聘请来的C级高管会抗议，“你在微观管理，这不专业，这不信任我们。”
通常情况下，如果周围所有人都反对你，默认的假设应该是你自己错了。但这恰恰是极少数的例外之一。
为什么会这样？
VC的局限性： 绝大多数风险投资人自己并没有成功创立并扩大过一家公司的经验。他们的经验往往来自于观察其他处于“经理人模式”的公司，或者是基于MBA式的理论教育。他们实际上并不知道创始人应该如何独特地运营公司。
职业经理人的伪装： C级高管作为一个阶层，其中包含了世界上最熟练的“伪装者”。这并非恶意揣测，而是职业经理人的生存技能之一就是“向上管理”。
三、解构“经理人模式”——黑盒化管理的陷阱
为了理解为什么“经理人模式”会失败，我们需要剖析它的运作逻辑。
职业经理人被教导的管理方式，本质上是一种模块化设计。在这种理念下，CEO应该将组织架构图中的一个个子树视为“黑盒子”。
黑盒逻辑的致命伤
在这种模式下，CEO告诉直接下属（CXO们）要做什么，至于怎么做，完全由下属决定。CEO不应该，也被认为不能介入细节。一旦CEO试图打开这个“黑盒子”去过问细节，就会被扣上“微观管理”的帽子：这在现代管理学中几乎等同于一种道德指控。
“雇佣优秀的人，给他们空间。”这句话听起来完美无缺。但在实践中，正如一位又一位创始人所报告的那样，这句话往往演变成了：“雇佣专业的伪装者，然后任由他们将公司带入深渊。”
为什么会这样？
信息隔绝： 当创始人不再介入细节，他们就失去了对产品和市场的直觉感知。通过层层汇报上来的信息往往是经过过滤、美化和扭曲的。
目标错位： 职业经理人的激励机制往往与短期KPI挂钩，而非公司的长期愿景或产品的极致体验。
缺乏灵魂： 创始人注入公司的不仅仅是战略，还有一种难以量化的“灵魂”或“品味”。当权力被完全下放给“黑盒子”，这种统一的灵魂就会分裂，最终平庸化。
四、什么是“创始人模式”？——打破层级的艺术
既然“经理人模式”是死路一条，那么“创始人模式”究竟是什么？
虽然目前还没有一本教科书能完整定义它，但我们可以从乔布斯、Chesky以及其他坚持自我的创始人身上看到一些共同的特征。最核心的一点是：打破“CEO只能通过直接下属来管理公司”的原则。
越级会议的常态化
在传统管理中，“越级汇报”是大忌。但在创始人模式中，越级不再是一种罕见的、需要专门命名的例外，它将成为一种常态。
一旦抛弃了“只管直接下属”的束缚，创始人就拥有了巨大的操作空间。
案例：乔布斯的“苹果100人”
Steve Jobs生前有一个著名的习惯，他每年会组织一次由他认为“苹果最重要的100人”参加的闭门会议。
关键在于，这100人并非组织架构图上职位最高的100人。如果你是新入职的工程师，但你正在负责一个决定性的功能，你可能会被邀请；而如果你是一个平庸的高级副总裁，你可能会被排除在外。
试想一下，在一家普通的、充满了办公室政治和层级观念的大公司里，要做成这件事需要多大的意志力？这几乎是对现有官僚体系的公然宣战。然而，这种做法的价值是巨大的：
打通经脉： 乔布斯通过这种方式，直接将大脑（战略决策）与神经末梢（实际创造价值的人）连接起来，绕过了中间可能发生信号衰减的中层。
保持创业感： 这让一家巨型公司仍能保留初创公司般的敏捷和聚焦。
信息透明： 创始人可以直接获取第一手信息，而不是被过滤后的PPT。
乔布斯如果觉得这种方式没用，绝不会坚持这么多年。但在他之后，鲜有公司敢于模仿这一制度。为什么？因为这需要极强的创始人权威，以及对“职业经理人规范”的彻底无视。
五、不是微观管理，而是“动态介入”
许多批评者会将“创始人模式”简单地等同于“微观管理”。这是一种误解。
显然，创始人不可能像管理20人团队那样去管理一家2000人的公司。授权是必然存在的。但是，创始人模式下的授权，与经理人模式下的“黑盒授权”有着本质区别。
1. 动态的自治边界
在创始人模式中，授权的边界不是固定的，也不是由职位决定的。它取决于信任和能力。
对于那些赢得信任、深刻理解公司愿景的管理者，创始人可能会给予极大的自由度。
对于新开展的业务，或者出现偏差的领域，创始人会毫无顾忌地深入到最细节的层面。 这种边界是流动的，随着时间、项目重要性和人员状态而变化。
2. 双模态运作
创始人模式通常比经理人模式更复杂。经理人模式是线性的、层级的；而创始人模式是多维的。创始人需要在宏观战略家和微观产品经理之间自由切换。
李想在宣布回归创业模式时提到要“以此面对新时代、新技术的挑战”，这正是因为在技术变革期，只有创始人拥有足够的权威去打破部门墙，调动全公司资源去攻克单一目标，而这是强调分工明确的经理人模式难以做到的。
六、未来的展望——从“怪人”到“典范”
Paul Graham预测，一旦我们弄清楚了“创始人模式”的定义和操作手册，我们会发现许多历史上的成功创始人其实已经在践行这种模式了。只不过在当时，他们因为违反了传统的管理教条，被外界视为“古怪”、“控制狂”甚至是“独裁者”。
这是一个令人振奋的想法：我们对“如何成功运营一家科技巨头”的认知可能才刚刚起步。
看看那些伟大的创始人：乔布斯、马斯克、黄仁勋......他们取得的成就令人咋舌。而更令人细思极恐的是，他们是在顶着“错误建议”的逆风中取得这些成就的。他们一方面要对抗市场竞争，另一方面还要对抗来自董事会和管理顾问的“标准化管理”压力。
试想一下，如果未来我们能够系统化地通过教育告诉新一代的创始人：“你应该像乔布斯那样管理，而不是像斯卡利（John Sculley，苹果前CEO，典型的职业经理人）那样管理。” 如果我们能消除这种内耗，未来的科技公司将会释放出多大的能量？
结语
李想的“反悔”和Brian Chesky的“觉醒”，可能标志着全球科技行业正在经历一次认知的范式转移。
长久以来，我们迷信流程、迷信制度、迷信职业经理人的专业性，却忽视了企业最核心的驱动力：创始人的直觉、热情和对细节的极致追求。
“创始人模式”并非否定管理，而是对工业时代遗留下来的层级式管理的一种降维打击。它要求创始人既要是高瞻远瞩的战略家，也要是能深入代码和像素的工匠。这很难，但这正是创始人之所以为创始人的原因。
对于正在创业路上的你，或者正在为公司扩张而焦虑的管理者，请记住：当所有人都告诉你“要放手”、“要像个CEO的样子”时，请相信你的直觉。如果那种管理方式让你感觉失去了对公司的感知，那么它就是错的。
只有你自己，才是这家公司最终的守夜人。
本文基于Paul Graham关于Founder Mode的文章及其对Brian Chesky演讲的分析整理而成