这几年我见过太多在 5–15 亿规模徘徊多年却迟迟突破不了的公司。
它们不是不努力，也不是没增长，更不是没有愿景——

真正的问题是：
他们在“战略选择”上偏科，但没有真正接受偏科。

有些押供应链 + 产品，看轻品牌
有些押产品 + 品牌，看轻运营
有些押运营 + 投流，看轻品控
有些押销售渠道，看轻组织能力

因为一家公司不可能总是面面俱到照顾所有的岗位，就注定了优先级的划分，而这个优先级我们称之为战略。这些“偏科”看似是问题，但从战略视角看，它们反而是战略选择的一部分。

因为：

一个公司不可能所有战场都赢，
也不可能所有岗位同时拉满。

所以你会看到：

• 做到 10 亿的供应链强者，品牌基本靠自然增长

• 做到 10 亿的品牌强者，供应链外包但品牌壁垒极高

• 做到 10 亿的运营强者，产品层面维度一般，但增长机器效率极致

这些不是缺点，而是战略取舍。

在战略视角下，这些“偏科”不是缺点，而是：

战略取舍的一部分
——这是公司做出的、必须做出的、也是唯一能做出的选择。

问题不是偏科，而是：

你是否知道自己偏科在哪里？
你是否知道你偏科的地方，才是真正的关键岗位？
你是否愿意把 80% 的资源砸在关键岗位上？

不能所有岗位都是关键人才，有些岗位是基础流水线操作，哪怕我们做到极致，用户的感知没有那么高；只有提高“特定”岗位，用户感知才会加强，这些才是关键岗位；以及不是说我们确定了电商运营为非关键岗位，就可以立刻转向提升产品了；因为这里前提是重要岗位已经SOP标准规范化，流水线操作了。

比如沃尔玛在前期做再多的品牌的前提是需要先确保沃尔玛的供应链有极致的性价比优势，因为沃尔玛的核心岗位是其采购。

比如苹果做再做的品牌的前提是需要先确保其研发能力极致，因为其核心岗位是其研发。

大公司的妙处在于前期资源抢夺时明确自己的核心岗位，后期核心岗位体系稳住后，将所有重要岗位也都慢慢布局完成。

而太多小公司之所以在痛苦挣扎是因为核心岗位受不住，重要岗位也失守。

现在的核心问题在于很多公司明确了战略，实际在自我认知上也产生了这样的认知和选择，却没有落实下去。

举个例子，如果你的核心岗位是产品部门，那么产品部门的体系是否搭建？

产品的VOC、产品的VOC体系、产品 = 产品经理（策略） + 项目助理（执行）+数据处理分析（执行），你整个产品从选品、用户调研、从数据处理等是否有方方面面的核心护城河？

从流程、系统、人才上面能否做到与竞品的差异性区别？

02 偏科并不可怕，可怕的是你不知道你的偏科是什么

我看到很多卡在中位数的公司有一个共同点：

他们战略上知道偏科，组织上却假装自己不偏科。

比如：

• 战略押“双循环供应链”，但组织却仍然把品牌部门放第一优先级

• 战略押“产品领先”，但研发部门薪资与执行岗差不多

• 战略押“爆品运营”，但却把大部分预算砸在品牌部

• 战略押“客户体验”，但服务部门没有流程、不被重视

这就导致：

战略的方向和组织的资源配置完全对不上。

你想走 A 路线，但你的组织却在 B 路线上加速前进。

最终公司当然会卡住。

03 各位经营者真正需要问自己的三个问题是：

1. 你是否知道公司偏科在哪里？
   （真实的、可量化的偏科，而不是老板想象中的偏科）

2. 你是否知道偏科的地方，才是真正的关键岗位？
   （战略的核心价值创造点）

3. 你是否真的愿意把 80% 的资源砸在关键岗位上？
   （薪酬、流程、系统、体系、权力、激励、组织地位）

大部分公司失败在一点：是否在关键岗位上有真正的护城河

比如.如果你是一家重视产品的公司， 产品体系是否真的搭建起来了？

产品体系 =

• 产品经理（战略设计）

• 项目助理（项目管理执行）

• 数据分析（用户洞察、产品机会发现）

• VOC 系统（用户需求闭环）

• 用户调研体系（定性/定量）

• 产品复盘体系（从失败中成长）

如果你的组织里只有一个“万能产品经理”，
那你根本没有押产品，你只是把产品经理当秘书来用。

04不能所有岗位都是关键岗位，真正关键的是“提高后能显著提升用户感知”的岗位

关键岗位的判断方法只有一个：

如果这个岗位能力提升 50%，用户体验/价值感知会立刻增强——它就是关键岗位。
如果这个岗位做得再极致，用户也无感——它就是基础岗位。

举例：

沃尔玛的关键岗位是什么？

→ 采购 + 供应链。

因为沃尔玛的核心价值是“极致性价比”，
品牌做得再好，不如供应链效率提升 1%。

苹果的关键岗位是什么？

→ 研发 + 产品体验。

苹果可以晚发广告，
但不能晚发布颠覆性的产品力。

05 是不是其他岗位不重要？当然不是，关键词岗再厉害，没有重要岗位也转不起来。

大公司的厉害在于：核心岗位先抢占，重要岗位再补齐

所有电商销售的公司，其重要岗位都是电商运营。

针对“重要人才”，企业面对的是一场人才争夺战；针对“关键人才”，企业面对的是一场人才经营战。

优秀的大公司都有共同模式：

前期：战略资源全部倾斜关键岗位
后期：在关键岗位稳定后，把重要岗位体系也补齐

比如：

苹果：先研发，再品牌，再供应链，再零售体系

亚马逊：先物流系统，再供应链数据，再品牌再营销

字节跳动：先算法，再产品，再运营

但小公司普遍失败在：

核心岗位没顶住，重要岗位也失守。

结果：

• 战略无法兑现

• 关键岗位没有形成壁垒

• 重要岗位没有形成协同

• 组织疲于救火

• 增长边际递减

06 关键人才 vs 重要人才：搞错这两类人的公司一定会掉队

关键人才（Pivotal Talent）让公司“与同行不一样”

特征：

• 是战略差异化来源

• 是不可替代的

• 培养周期长

• 离开会造成战略断层

例子：

• 产品领先型：研发 / 产品经理 / 品牌创意

• 客户亲密型：一线服务体验官 / 服务流程经理

• 卓越运营型：供应链规划 / 运营效率官

这类人才不是市场上随便能招到的，
你需要的是：

一场“人才经营战”——长期、体系化、组织化

包括：

• 人才画像

• 梯队建设

• 能力模型

• 专业成长路径

• 长周期激励

• 流程体系围绕他们打造

重要人才（Importance Talent）让公司“能跑起来”

例如：

• 航空公司的飞行员

• 零售公司的店长

• 电商公司的前台运营

• 制造业的质检

他们不是差异化来源，但没有他们公司无法运转。

企业面对的是：

一场“人才争夺战”——快速补位、薪酬竞争力、强招聘能力。

07 举例：如果你的战略押产品，你必须回答这三个问题

1. 产品体系是否真的搭建起来了？

产品体系 =

• 产品经理（战略设计）

• 项目助理（项目管理执行）

• 数据分析（用户洞察、产品机会发现）

• VOC 系统（用户需求闭环）

• 用户调研体系（定性/定量）

• 产品复盘体系（从失败中成长）

如果你的组织里只有一个“万能产品经理”，
那你根本没有押产品，你只是把产品当秘书来用。

2. 产品岗位是否拥有更高资源？

包括：

• 独立预算

• 独立人力

• 项目决策权

• 长周期激励

• 专属 OKR

• 产品 Roadmap 的最终定义权

如果你押产品但不给产品权限，
那只是自欺欺人。

3. 产品是否真的有成为“战略关键岗位”的组织地位？

这点最关键：

• 产品是不是老板的一级直管？

• 运营是否必须配合产品？

• 品牌是否为产品服务？

• 供应链是否围绕产品排期？

• 所有团队是否围绕产品 Roadmap 协同？

如果你的公司没有做到这些，
那你所谓的“押产品”只是 PPT 上押而已。

结语：不是说我们确定了电商运营为非关键岗位，就可以立刻转向提升产品了；因为这里前提是重要岗位已经SOP标准规范化，流水线操作了。

所以我认为成功在于

第1步：老板认知升级（最重要）

老板必须意识到：
围绕重要/关键岗位的搭建体系以及组织建设是最重要的，不是拖慢业务，而是让业务跑得更快。

第2步：把所有岗位分成“战略 + 执行”两层

比如：

• 招聘 = HRBP（策略） + 招聘专员（执行）

• 产品 = 产品经理（策略） + 项目助理（执行）

• 运营 = 品类负责人（策略） + 日常运营（执行）

一层思考，一层落地。
混在一起必乱。

第3步：建立流程 & SOP，减少问题重复发生

一个没有 SOP 的公司，永远在用 100% 的人力解决 20% 的重复问题。

第4步：把问题分类，而不是情绪化归因

组织问题永远只有三类：

• 会不会（技能）

• 愿不愿意（意愿）

• 能不能（资源）

这就是“组织三角”。

很多老板把所有问题归结为：
“你不愿意”。

但现实是：
大部分问题是“资源不够”或“流程缺失”导致的。

第5步：通过第三方力量撬动组织改变

截图里你们也提到：

“老板对第三方的态度是 OPEN 的。”

这非常重要，因为——

组织内部很难自己改自己。
但外部顾问、外包、工具，反而可以突破组织固化。

第6步：把所有制度写进系统而不是写进嘴里

没有沉淀的制度，不是制度。
没有落地的制度，等于没有制度。

以上，祝各位老板早日大卖。