马上就年关了，除了忙公司的年终事项之外，职场人的年终工作总结才是让人头秃的事情。有业绩的，不知道怎么把业绩写得更清晰；“没有成绩” 要怎么写年终述职显得有价值？写完年终述职后，PPT 是交给 AI 去完成吗？到底要怎么写，才是领导想要看的？
为了探寻这个问题，我联系了一些 B2B 圈内的高管与总监聊了聊，只问了他们 3 个核心问题：
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你希望在同事的年终总结里看到什么样的信息？
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你最不希望在同事的年终总结里看到什么信息？
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你还想在这份年终总结里看到什么信息？
第一种，为了讲明白个人价值的年底述职；
第二种，为了讲明白团队价值的复盘。
这两者的区别在于 “目的和汇报对象”，目的不同，汇报的对象不同，框架和关注点也会有所不同。
在动手写年终总结之前，最重要的事情不是想今年做了哪些事、有哪些成绩，而是想清楚这份总结最终会交到谁的手里！（上级leader?还是HR？还是领导层？）
上面就是我要说的年终总结的重中之重，一定要分清楚接收信息的对象，然后着重分点去阐述，“什么该说、什么该换个说法、什么不该说”，才是关键，具体就不详细展开去讲怎么写了，懂的都懂。
比如说：虽然是你的 leader 安排任务让你写这份总结，但这份 PPT 最终可能会交到 HR 或者老板的手里，那你就不能按照普通的逻辑去写了。
职场的人情世故你得懂，可别一股脑把好的坏的全写进去，更别把团队优缺点、待改善问题全一腔热血写在年终总结里。到时别问为何总结交上去后总是被频频打回重写，也别问不就是年终总结嘛，为什么还有审核不通过要求重写的奇葩理由。
你以为的 “热血”，在领导眼里可能是 “捅刀子”；你以为的 “坦诚”，可能是 “没脑子”。这不会让你显得正直，只会让你显得 “不可靠” 和 “难堪大任”，甚至真交上去了，明年的人情世故够你喝一壶的，很容易把职场路走窄。
简言之，一定要分清楚接收信息的对象，然后着重分点去阐述，“什么该说、什么该换个说法、什么不该说”，才是写好年终总结的关键。
其次，很多人写总结时，没有站在受众的角度看问题，习惯性一大段一大段罗列内容，既没有分析，也没有突出重点，领导收到之后，像极了在做阅读理解题。写总结时，务必避开这三个坑：
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别写流水账：大段文字堆工作，没重点没数据，领导看一眼就扔；
2. 别写空话套话：“理论学习不够”“加强团队协作” 这种废话，不如不写；
3. 别写负面抱怨：吐槽团队问题、暴露同事短板，看似真诚，实则情商堪忧 ， 轻则总结被打回，重则明年穿小鞋。
所以如何有效进行述职汇报，提高受众的阅读效率，快速得到有用信息，并肯定你的价值，这是年终总结的核心。
具体要怎么开始动手写，我把它分为七个板块，分别是：
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你得先回顾年初定的目标，才能知道今年所有做的事情，有没有走错路了。
这个部分可太重要了，职场里暗藏杀机，你帮助了别人不一定会有好的反馈。比如别人找你帮忙，一年到头下来，最后发现自己的 KPI 没完成。
你需要好好回顾此前所定的目标，看看是哪个环节走着走着就偏了；哪些工作明明不是你、或者你们部门要做的，但你的 leader 为了所谓的人情世故，一句 “都是一个公司的，帮帮忙没什么事”，最后让你花了大量时间帮别的部门干活，导致自己部门的任务加重、年度计划没能完成。
比如帮某个部门长期出解决方案、帮某个部门长期做培训、帮某个部门长期拍摄修图等等，一年到头才发现，这个跟自己的指标毫无关系，并且根本不能算到自己和部门的指标里去，严重偏离的目标。
这些内容，非常需要写到年度总结里，不然你可能就是明年向社会输出的优质人才。
第二部分，目标和职责，讲清定位，避免被当成 “打杂的”
你得向老板讲清楚：我这个岗位，到底是做什么的？到底有什么价值？
回想一下，去年（今年）你具体的目标是什么来着？之前制定计划和主线任务后，在实际工作过程中有没有发生了偏离？市场营销是很杂的工作，经常会被别的部门牵着鼻子走，那么在这个过程中，你是否忘记了你的主线任务？如果没有，那你可以这样写。
核心职责 + 核心指标 + 期望状态 = 年度目标
啊？这公式好虚啊，真能在我写年终总结的时候用得着吗？
简单来说，就是你这个岗位的职责是什么，这个你得清晰，不然在制定完计划之后，帮帮销售的忙，帮帮产品的忙，帮帮HR的忙，一年下来，啥事都没干成，这是才是最要命的。
是全渠道获客？
还是媒体关系维护？
还是办活动？
还是协助销售获客?还是内容营销呢？
这么基础的信息为什么要在这一段展示，是因为很多人在回顾自己一年的工作后，发现自己把自己的主线任务弄丢了，写年总总结的时候，东写写西写写，老板越看越不对劲，觉得这个岗位就像个打杂的。
老板对这个岗位的期待是什么？
老板希望这个岗位在业务上对哪些方面有帮助？
为什么要设立这个岗位？
这个岗位如果撤掉了对哪方面有影响？
如果想明白这个问题，那写年终总结就会朝着这个方向去转，自然而然想明白这个岗位的价值，写年终总结时，也会进一步向老板呈现你在这个岗位的价值所在。
你得向老板讲清楚：我这个岗位产生了什么价值，有我和没我对业务的影响（比较扎心）。
项目名称+做了什么+数据怎么样+我对这个内容的经验=成果
这部分的思路恰恰相反，你得一开始就开个大招，直接把你今年做过最亮眼和最得意的成绩亮出来说。千万别直接流水账式的把你今年做了哪些事情全列出来，老板没空做阅读分析和大家来找茬，找你今年的成果。
简单罗列完成果概况后，直接就把重要的挑出来重点讲。成果就像勋章，我们不能全部一一罗列出来，即使罗列出来也没有意义，老板根本不关心你做了多少事，有多辛苦，熬了多少个夜，拜访了几个客户，搞了几场活动，没意义。
老板只关心你做的这件事对公司有什么帮助，对团队有什么帮助，对业绩有什么帮助，产生了多少线索和转化，或者是帮助其他团队产生了多大的价值，其它的，都是没意义的。
善用图表和对比分析，比如甘特图、饼状图、树状图、折线图，做今年与去年的对比、线索来源情况的变化分析，再附上总结说明、情况说明和具体原因 —— 这些都非常重要
如果是和销售部门联动比较多，一定要厚着脸去问销售部门的数据多少是从我们这边来的，成交了多少，千万不要让不好意思害了自己。
今年总线索的完成情况，有多少是销售部完成的、有多少是市场部提供的、有多少是活动提供的等等，把渠道和部门都划分清楚，老板也能知道明年哪个渠道更值得投入。
又比如说：市场部办了活动效果怎么样？花了多少钱、哪个渠道花的钱、渠道合作怎么样等等，这些你都得写明白。
紧接着就是对线索和渠道和花钱的情况进行分析总结，分析具体原因出在哪里，哪些渠道效果好、哪些渠道效果不好、哪些赞助活动值得明年继续投入等等，这些是必须要写的，不写就没法澄清这个部门和岗位的价值，消除老板的猜忌心，很重要。
第五部分，我在过程中承担了什么，展现能力，得突出你不可替代性
这个部分和上面第三部分是衔接的，在写重要事迹的时候，你不能平铺直叙地写冷冰冰的数据和平平淡淡的事情，你得快速告诉领导你在遇到最难磨的事情时，你是怎么想的？怎么做的？哪个动作做对了？你是怎么解决的？
你的思路和你解决问题的能力是很重要的，而不是只讲累的要死，干了很多活，最后没成果。看一个能否扛大事，是看他在难以抉择的时刻是如何解决问题的。
当然，这个部分必须实事求是，如实告知，不能满嘴跑火车。
让你反思你还真把自己各种出错事件和短板噼里啪啦写一大堆啊？这样并不会显得你很真诚和上进。
在职场心理学里，一旦你真的密密麻麻把自己的优缺点和各种突发事件没完美处理的事情写出来，HRBP和老板就会给你烙上些个刻板的印象，打上一些标签。
虽说可能真有老板觉得你人还蛮好蛮真诚的，敢勇于直面自己的缺点和短板，但这仅是少数。刻板印象会占主流，不能挑战人性。
你要从业务的层面去写、从市场的层面去写、从获客渠道难度和新型获客市场的方向去写，然后加以自己在这方面的短板和判断。
这一步，你需要把未来的方向粗略规划一下。你要自己先学会明确未来的方向，对和错都无所谓，但你得会先估算。
基于去年一整年的发展，从个人的角度、岗位的角度、部门的角度、跨部门合作的角度，有什么需要改变的，希望朝哪个方向去改。
另外，从部门业务的角度来看，获客渠道有什么变化？获客打法上有什么新的变化？打算要做什么事情?要花多少钱？这钱给到你之后，你打算怎么把它花掉?预估能给公司带来什么等等，这些都是要写在年终总结里的。
还是那句话，你得自己学会评估未来的走向，对和错都没有关系，你得让领导看到你是有想法的，能扛大任的。
不要只写愿望，不写目标；写目标，不写路径；写路径，不写策略；写动作，不写资源。规划未来，不是喊愿望，不能只停留在“我想要做什么”，而是要构建一个能够拆解成一个指标的小目标才行。
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制定未来的行动方案，一定要设定一个关键目标，而关键目标的实现是由一系列小目标支撑的。因此，关键作用就是：
把年度大目标拆成小目标。
让目标具备可衡量性。
让每条线知道自己要负责哪部分任务。
比如你感知目前的获客方式有些疲惫，你想要扩展新的获客方式，具体是哪些？
大概打算让那个新的获客渠道承担多少线索指标？
需要什么样的人力物力？
这个线索指标拆分出来之后，具体是怎么样拆解的？
所以在这个计划里，你必须要回答：它回答一个核心问题就是：如果我们要达成目标，具体要怎么走？
市场营销部作为一个“如履薄冰”的岗位，既是花钱的部门，也是挣钱的部门，线索目标和业绩贡献完成如何、钱花在哪里了？哪些渠道？怎么花的？回报率如何？这个部门和这个岗位的价值如何体现，这些都是总结的重点，也是公司最关心的要点。
公司总线索完成情况如何？
市场部门在总线索完成中贡献了几成？
业绩贡献完成情况如何预算支出情况（花了多少和怎么花、花去哪）
ROI情况如何？
先直接亮出全年核心指标的 “目标 vs 实际”，让领导一眼看清整体成果，推荐用柱状图 / 折线图呈现，直观对比差异。
总线索目标：年度目标 xxxx 条，实际完成 xxxx 条，完成率 xxx%，超额完成xxxx条；
市场部线索贡献：公司全年总线索xxxx 条，市场部贡献 xxxx条，占比 xxxx%，较去年占比xxx% 提升 xxx 个百分点，成为公司获客第一大渠道；
业绩贡献：市场部线索最终转化签约客户 xxxx 家，直接贡献营收 xxxx 万，占公司年度总营收的 xxx %，较去年业绩贡献占比提升 xxx 个百分点；
重点补充：若存在目标未达标的情况，需直接说明差距（如 “Q2 因行业淡季，线索完成率 xxx%，差距 xxx 条”），并简要关联后续分析中的原因，不回避但不夸大。
这些数据需要多维地用图标或者阿甘图的方式向老板展示（按月份、按季度、按渠道、按线索来源、按区域、按跨部门合作的贡献力度等等）尽可能要分析得有理有据，战绩可查才行。
大概就是快速过一遍一年以来市场部做的哪些事情，什么文案、什么推广、什么设计、什么解决方案等等，快速一笔带过即可。
这部分核心是 “轻过程、重亮点、强数据”—— 不用把全年做的所有琐事都罗列一遍，而是用 “整体概览 + 亮点项目 + 经验沉淀” 的逻辑，让领导快速 get 市场部的 “执行力” 和 “创造力”，证明 “事没白做，每一件都有价值”。
但如果你们公司是以区域试点线下活动为主的形式，可以重点讲讲。在媒体合作和维护方面也可以讲讲。然后重点说一下比较重要的活动和营销项目，再把数据展示出来即可。
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常规性基础工作无需展开细讲，用一组核心数据概括即可，体现全年工作的覆盖面和基础执行力。比如：“全年市场部完成核心基础工作：输出产品推广文案 42 篇、设计宣传物料 156 套（含海报、手册、短视频脚本等）、撰写行业解决方案 8 份、对接媒体资源 18 家、发布线上推广内容 210 条，覆盖官网、公众号、行业平台等全渠道，为获客和品牌曝光奠定基础。”
2. 亮点项目：聚焦 1-2 个核心项目，讲透 “亮点 + 数据 + 价值”
领导最关心的不是你做了多少事，而是你做成了多少 “有影响力、有结果” 的事。挑选全年最亮眼、投入资源最多、数据最好的 1-2 个重点项目，按 “项目背景 + 核心动作 + 数据结果 + 业务价值” 的逻辑展开，让亮点更突出。
上面部分已经非常详细讲解了关于 “人” 部分的要点，这里面不仅仅是总结，更是职场的人情世故，是让领导看到你 “靠谱度” 和 “协作力” 的关键 —— 毕竟职场不是单打独斗，能扛事、会协作、懂感恩的人，才是领导愿意重用的核心。
这部分不用长篇大论，核心是 “精准感谢 + 清晰担责 + 正向协作”，避开 “甩锅”“抱怨”“拉踩” 三个雷区，具体可以从三个维度展开：
1.真诚感谢：精准到 “人 + 事 + 价值”，不搞泛泛而谈；
3、正向协作：不谈矛盾，只说 “如何让协作更高效”
