“该做的都做了，为什么没销量？”

20多年前，我在《销售与市场》担任副总编时，每月选题会上总能听到一线销售人员抱怨：“该做的都做了，就是没销量，我们该怎么办？”围绕这个话题，写了不少文章。

后来，这个话题莫名其妙地消失了。因为深度分销模式的推广，销量重新增长，这个困扰也就不复存在。深度分销的推广让我们发现，其实还有太多“该做的动作没做”，只是以前想象不到。

一个消失多年的话题，近期又被密集提起。前不久，营销专家朱朝阳老师提出业务员“街溜子”现象——业务员拜访打卡无效，只能当“街溜子”。有人当“街溜子”是偷懒，更多人却是无奈。店老板不欢迎，门店待不住；公司要考核，不打卡要挨批。不当“街溜子”能干什么？

文章后面有人评论：“该做的都做了，销量不增长，业务员有什么办法？”甚至有人提出“干脆取消业务员算了”。

一个话题周期性出现，必然有其周期性规律。而解决办法，就隐藏在这个周期性规律中。

“该做的都做了”，认知有局限

提出“该做的都做了”时，心中一定有一个“该做”的标准模板。这个模板可能是公司的规范动作，也可能是业务员自认为的有效动作。其潜台词是：对照标准模板，该做的都做了。而且隐藏着更深层的语境：过去这么做是有效的，现在怎么就无效了？

回顾20多年前“该做的都做了”的环境，那是一个尚未推广深度分销的时代。当时没有业务员，只有推销员。

推销员的职能被概括为“六大员”：调研员、招商员、策划员、培训员、宣传员、销售员。一个人负责一个区域，或负责几个批发商。

那个时候的“该做的都做了”，就是围绕推销员的“六大员”职能所界定的工作。早期，“六大员”模式确实有效。但随着专家培训和企业推广，当这套方法全面普及时，做着做着就失效了。

于是推销员们很无奈，双手一摊：“该做的都做了，销量不增长，我有什么办法？”

当时我提出的反思是：该做的真的都做了吗？增量要增长，应该做哪些动作？

正确的思考是：围绕增量做工作，而不应该是“该做的都做了”。

参与推广深度分销后，我们发现了增量的新办法，围绕增量做动作。当深度分销见效后，才意识到“还有很多该做的没做”。“该做的都做了”只是自我设限。

对于当时的推销员，按照公司要求做动作，没错；对于公司，按照过去有效的动作做销售，也没错。但动作都做了，过去有效，现在无效。似乎谁都没错，但也出现了僵局。那么问题到底出在哪里？责任在谁？

对抗性竞争的本质

一名体育运动员破纪录了，应该高兴。但这位破纪录的运动员不一定能得冠军，因为前几名运动员都破纪录了。冠军不是因为破纪录，而是比其他运动员更快、更高、更强。

这就是对抗性竞争的特点：你必须比对手做得更好，赶超对手，而不是“对手做的我也做了”。

一位运动员发明了训练方法（或打法），打败了其他运动员而得冠军。当其他运动员有样学样时，就有可能反过来打败发明这套方法的运动员。运动员不能说“该做的都做了，为什么没得冠军”，只能寻找更好的方法。

营销同样是对抗性竞争，与竞技体育有相通之处。

最早做深度分销的企业，只要做好“深度分销八步法”就非常有效。业务员拜访门店，老板觉得厂家“看得起自己”，高兴得不得了，进货、占库、占货架，门店有的资源都愿意给。

原因很简单。你做了终端拜访，而竞品没有做。

但当更多的业务员做同样动作时，门店态度就变了。现在拜访成了“干扰”，压货被视为厂家强势。厂家业务员不受欢迎，就要变成“街溜子”。

不是深度分销失效了，而是当所有厂家都做深度分销时，大家处于相同起跑线上，深度分销不再具有优势。

一个动作是否有效，不在于动作本身，而在于与对手相比是否有优势。大家都在做深度分销，凭什么你有优势？

对抗性竞争中，别人得了冠军，你就没机会了，与你是否破纪录无关。

“该做的都做了，销量不增长”很正常，因为所有厂家都在这么做。我40多年前上大学时，大学生是“天之骄子”，因为大学录取率低；现在大学文凭贬值，因为录取率太高。这是对抗性竞争的必然结果。

瞄准下一个标准动作模板

当“该做的都做了”这类话题再现时，意味着现有营销模式普及后已经失效。

模式失效后有两种反应。一种是管理型企业的反应，强化动作考核、打卡，最终“逼反”业务员，现在很多企业就是这么干的。初期可能还非常有效；另一种是经营型企业的反应，发现增量新动作，做有增量的动作，而不是固化强化过去的标准动作。

如果说上一轮增量新动作是深度分销，那么，新一轮增量动作是什么？当“该做的都做了”话题出现时，应该当机立断，主动寻找“下一个标准模板”。

线下渠道的演进有其规律。推销员时代，推销员围绕B端（批发商）做工作（“六大员”）；业务员时代，业务员围绕终端做工作（深度分销）。按照B端、b端的推进逻辑，下一步应该围绕什么做工作？

一种是围绕C端做工作，各前迈一步。电商、私域等就是这么干的，称为DTC。这是线上路径。

另一种是围绕b端做C端，向前迈半步。我们称为bC一体化用户运营。更准确地说是基于场景的bC一体化用户运营，也可以称为场景营销。

两者的共同特点，就是C端运营，即用户运营。

有些较早实践bC一体化的企业，已经像早期做深度分销一样取得了显著成果。甚至在白酒行业，bC一体化（bC联动）已经大范围流行。

你可以不认同我提出的“用户运营动作”，但一定要找到自己的“下一个标准动作模板”。否则，停留在“该做的都做了”的状态抱怨，被历史的车轮甩在后面很正常。

只要做过bC一体化用户运营就会发现，即使在缩量时代，销量也会增长，“该做的都做了”再次成为现实。

用户运营时代

2000年前，那是一个批发时代，有推销员，有批发商。他们都有动作规划，都有该做的动作，也有“该做的动作失灵”的时候。

2000年后，推销员谢幕，业务员崛起；批发商谢幕，经销商崛起。规定动作变了。同样的规定动作，早期有效，后期无效。即使该做的都做了也无效。

现在正在进入一个新时代：经销商谢幕，B2b平台商和运营商崛起；业务员谢幕，运营员崛起。必然会有新组织、新职能、新技能。

名仁苏打水在减少业务员，但有城市经理、场景专员和传播官组成的新“铁三角”组织。他们都有该做的工作。

李渡公司没有业务员，取而代之的是“1+3”组织：1名操盘手，1名体验官，1名传播官，1名服务官。他们都有新的该做的动作，而且非常有效。

时代在变，营销的动作模板也需不断进化。当“该做的都做了却没用”时，不是个人不努力，而是竞争环境已变。唯一的出路就是找到下一个有效的标准模板，再次领先于行业普遍水平。

这才是破解这个周期性难题的根本之道。

深度分销解决了上一轮的增量，而下一轮的答案，正在C端、在用户运营、在bC一体化中重新生成。谁能率先找到新模板，谁就能抢先一步，把握新的增长曲线。