2026 年了，哪儿还有纯线上或纯线下的零售？全渠道早就成了常态。你看这两年，互联网巨头全扎进线下开店：京东 MALL 开得火热，折扣超市一家接一家，还有京东便利、七鲜咖啡、七鲜小厨；淘宝也搞起了闪购和便利店，美团的小象生鲜之外，又开出了快乐猴超市 —— 这不是什么跟风，全是零售的本质在推着走。
那零售到底是什么？说白了，就是把商品或服务直接卖给咱们普通消费者。拆解开就四个字：人、货、场、时。什么时间卖、在什么场景卖、卖什么东西、卖给谁，把这四件事捋顺了，你就了解做生意的本质了。
想起咱们 80 后的青春，绕不开一个叫贝塔斯曼的牌子。你们是怎么知道它的？我记得是订阅《辽宁青年》杂志，里面夹着贝塔斯曼的广告页，成为会员就能每月订购图书，介绍朋友加入还能拿折扣。那时候，当个贝塔斯曼会员可是件时髦事，得专门跑邮局汇款缴会费、收书款。
这种会员制目录销售，现在早被电商挤得没影了。还有当年的交友付费会员，都是那个年代的印记 —— 一代人有一代人的消费光景。
其实大家仔细想想，每一种媒体出现，都会带火一种零售模式。有了广播，就有了广播购物；电视普及了，电视购物火遍各大频道；杂志流行时，目录购物成了新场景；互联网来了，网购彻底改变了我们的消费习惯。到了现在，短视频、直播成了主流媒体，移动互联网的出现，即时零售、线上预约、线下体验店自然就成了新趋势。
回过头来看看，零售的内核始终没离开人、货、场、时。当年的贝塔斯曼，客群是中小学生和年轻读者，商品是精选图书，渠道是杂志目录，时间是按月配送；
现在的苏宁易家 MAX 超级体验店，客群是要品质也要性价比的家庭消费者，商品从家电到家居无所不包，场是 “线下体验 + 线上下单” 的混合空间，时是 30 分钟配送上门 —— 你在北京中塔的苏宁苏宁 MAX 体验店的烘焙、咖啡教室跟着老师烤完一个面包、做好一杯咖啡，扫码下单同款烤箱、咖啡机，半小时后快递就送到家。
美团快乐猴超市在北京门头沟刚落地，京东的折扣店就选在五分钟车程外，对着干；盒马的超盒算 NB 更猛，一天开 14 家店，350 多家门店铺满长三角。
这些巨头线下开店，可不是瞎凑热闹：选的是社区周边 2 公里的客流圈，卖的是生鲜、日用品这些刚需货，线上能下单即时送，线下能摸得着、尝得到，价格还比传统卖场低不少。
为啥能做到这么低？背后全是零售全链条的协同算计，各个环节互相让渡利润，把成本压到了骨子里。比如巨头量大能直接跟工厂、产地集采，跳过中间商，进价就比小超市低一大截；靠社区高频复购走薄利多销的路子，单件赚得少但流水大；门店开在居民楼下，不用花大价钱线上投流，获客成本省下来就让利给消费者；还会补贴几笔培养消费习惯，临期的生鲜、零食搞阶梯折扣清库存，既减少浪费又拉低了整体售价 —— 这些背后说起来复杂，核心就是把能省的成本都省了，最后让消费者得实惠。
零售的本质从来不是 “押注某一个渠道”，而是精细化运营的较量：要么扩大销售规模，要么提升效率，核心都是在挤压利润里求生存。
我们再来说说消费者，现在的消费者早就养成了 “全域行为习惯”：抖音刷达人要情绪价值，小红书发帖提问找参考，淘宝京东比价挑实惠，朋友圈看好友分享种草，线下实体店摸一摸、试一试，体验一下。
就连约会、喝咖啡、吃饭时，人坐在店里，手里也盯着小屏幕 —— 刷小红书看测评，刷抖音追热点，在微信八卦群聊得火热，顺手还能在淘宝店逛两圈。用户在哪，销售场就在哪，渠道的边界早就被消费者的行为彻底打破，所以零售品牌如果再固守单一渠道，无异于主动放弃一半市场。
再说说那些火遍全网的线下网红打卡店 —— 就拿抖音吃播里常刷到的沈阳富龙快餐来说，看着就是家只做堂食的盒饭铺，16 块钱牛肉、锅包肉随便造，你真以为光靠散客吃饭能挣钱？
你为啥能刷到它、愿意跑过去吃？还不是抖音、小红书上的网友自来水式种草？这些新媒体早成了它的免费线上宣传渠道。而它真正赚钱的门道，藏在你看不见的地方：给企业供团餐的大客户业务、品牌商找上门的广告投放、甚至周边产品带货 —— 表面看着是 “纯线下”，实则是 “线下体验吸客 + 线上传播出圈 + 隐藏渠道盈利” 的全域组合拳，一点没脱离当下的零售逻辑。
再回头看胖东来，大家眼里只装着它门店里人挤人的热闹，却少有人琢磨：货架上的标品是找哪家优质厂商直采的？预制品是和哪个供应链深度绑定的？除了自己卖货，它还能给其他商家输出产品培训、运营指导，甚至推出自营 PB 商品 —— 这些后端的供应链整合、服务输出的能力，才是它全域运营的核心。永辉一年光从它这儿采购就达 6 亿（财报可查），胖东来的200亿销售额这可不是单靠线下门店能撑起来的。
胖东来从来不是 “只做线下”，而是把线下体验做到了极致，再靠口碑在社交网络上形成自发传播（这就是它的线上渠道），最后用后端的供应链、培训能力拓宽盈利边界 。
但全域零售也不是谁都能玩得转，核心得看经营能力对不对得上。三只松鼠早年靠线上红利赚得盆满钵满，可等线上利润下滑想转做线下时，一直没找到合适的方法；蕉内做了这么多年，生意大盘还是线上占七成、线下仅三成。这就说明，线上和线下的核心能力完全是两码事。
线上零售的核心能力：
・选品要准，踩中线上目标用户的需求点，贴合网购场景；
・套餐组合得有吸引力，能让人多买两件，拉高客单价；
・不同平台有不同玩法，运营策略得跟着上，投流要精准；
・库存周转要快，别让钱都压在货上。
……
线下零售的核心能力：
门店选址得精准，商品服务匹配门店周边目标客群；
销售核心能力是搞定客户；
货品陈列、用户动线设计、店内氛围、私域运营能留住人；
品牌本身得有核心竞争力，能让顾客用完还想来，靠口碑拉复购。
……
其实说白了，零售这事儿的内核从来没变过：找准要服务的人，备好他们需要的货，搭好方便消费的场，卡准他们想买的时间。过去贝塔斯曼靠杂志触达读者，现在巨头靠全域渠道贴近消费者；过去等一个月收书，现在 30 分钟就能收货。
2026 年的全渠道，不过是把 “人货场时” 的匹配做得更精准、更高效 —— 毕竟不管时代怎么变，消费者想要的，永远是方便、划算、看得见摸得着的实在。而零售企业全域布局经营而言都是顺应了全域消费的趋势，把该有的能力补到位，才能在市场里站稳脚。
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