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在山西祁县乔家大院的飞檐斗拱间，悬挂着一块“汇通天下”的匾额。这四个字不仅是乔致庸的商业理想，还暗藏着他纵横商界的秘密武器。
这位弃儒从商的“亮财主”，用一套改良的“顶身股”制度，将散落民间的商业奇才凝聚成一支能征善战的铁军，其智慧至今仍在现代企业治理创新的进程中激荡回响。
1818年，乔致庸出生于祁县一个商贾世家。与兄长乔致广不同，他自幼痴迷四书五经，20岁便考中秀才，一心想走科举仕途。命运却在1851年拐了个弯——兄长突然病逝，这个手不释卷的书生不得不挑起家族重担。
接手生意后，乔老板展现出惊人的商业天赋。他以包头为基地，短短十年间在复盛公之外又开设复盛全、复盛协等19家商号，垄断了当地粮油、茶叶、丝绸等民生领域，创下“先有复盛公，后有包头城”的传奇。
1884年，他将大德兴丝茶庄改组为大德通票号，加上之前投资设立的大德恒票号，开启了“汇通天下”的征程。到1907年去世时，乔家在全国23个省份设立分号，流动资金超800万两白银，资产规模逾2,000万两，乔致庸成为与胡雪岩齐名的“亮财主”。
晋商能称雄商界五百年，得益于创造了“顶身股”这一项制度法宝。所谓“顶身股”也叫“顶生意”或“身股”，是与“银股”相对的概念。
这一制度起源于明代，成熟于清代，其精髓在于将人力资本与货币资本并重，东家出资形成“银股”，掌柜伙计以劳动折合“身股”，二者享有同等分红权。
即便有了激励制度，晋商依旧面临着严峻的人才流失问题。乔致庸时代的商界惯例，学徒四年出师后大多选择离开原商号。能干上七八年的伙计几乎没有——只要稍有才干，就会被其他商号高薪挖走。
因为在传统的晋商商号中，存在严格的等级鸿沟。仅掌柜可获身股，伙计需熬到40岁且无过失方可入局，且份额极低（通常1-2厘，1股=10厘）。掌柜享有身股分红，年薪可达数百两甚至数千两白银，伙计即使再能干，年薪也仅20两。身份差异还体现在日常细节中，掌柜坐着吃饭，伙计必须站立伺候。
当复字号最优秀的业务员马荀向乔老板提出辞职时，后者才仔细地算了一笔账：马荀在商号干了十年，创造了八成以上的生意，年薪二三十两白银。若给马荀二厘身股（0.2股），按当时一股分红1,200两计算，可得240两，几乎是他年薪的十倍。这笔钱足以让马荀养家糊口，甚至买房置地。
人才流失的根本原因并非伙计不忠，而是制度缺陷。于是，乔老板力排众议，大胆改革身股制度，规定各商号伙计出师后顶一份身股，身股由一厘起，每年按劳绩由东家和掌柜来决定是否添加。这就使得身股制度从极少数管理层持股扩展到规模更大的核心员工持股。
乔老板改良的身股制度绝非大锅饭，而是构建了精密的分层激励机制。
第一，准入门槛。四年学徒期满并考核合格者才有资格顶身股。学徒期又分三阶段：提三壶（茶壶、水壶、尿壶）干杂活；背记“平砝银色折”并帮账；上柜台学做生意。
第二，等级体系。将身股设置为19个等级，从1厘（0.1股）到10厘（1股），每级级差0.5厘，即1厘、1.5厘、2厘、2.5厘，一直到10厘。大掌柜可顶10厘，二掌柜、三掌柜可顶七八厘，伙计可顶一至四厘。
第三，晋升机制。每四年一个账期，根据业绩增减身股，晋升幅度灵活，可越级提拔，贤者多增，次者少增。
第四，分红规则。在分红方面，身股与银股同股同权，按股平分利润。为了帮助员工应对突发用钱事件，每年可预支“应支银”300-500两，账期结算扣除。
第五，退出机制。身股不能转让或继承；退休掌柜可享“故股”，保留若干账期的分红权；掌柜若荐人不当，承担失察责任并扣减分红。
此外，乔致庸还推出创新性福利，为效力30年以上掌柜保留身股养老。这为老员工提供了“金色降落伞”，极大增强了团队稳定性。
为了控制风险，还规定从红利中提取10%-20%作为风险基金，分号掌柜任期内未发生损失，离任时可连本带利领取。这一制度既防范了经营风险，又形成“金手铐”效应，使核心人才离职成本倍增。
身股制的实施产生了惊人的激励效果。乔家大德通票号的数据最具说服力：
从上表我们可以看出：
（1）19年间身股增长147%，顶身股员工从23人增至57人；
（2）每股分红是19年前的20倍，同时东家分红也是19年前的20倍；
（3）员工分红占比过半，但东家收益不降反增。
“薪金百两是外人，身股一厘自己人”的晋商谚语，生动体现了身份转变带来的心理变化。员工从打工者变为合伙人，自然与企业形成命运共同体。
乔致庸的身股制改革，表面看是分配制度创新，本质是生产关系的重构。它打破了资本独占剩余价值的传统模式，让劳动力参与价值分配，实现了“有钱出钱，有力出力，东伙共商之”的共赢格局。
乔家的智慧在一百多年后的深圳得到回响。根据《华为投资控股有限公司2024年年度报告》披露的信息：
华为投资控股有限公司是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非。
公司通过工会实行员工持股计划（即虚拟受限股计划），员工持股计划参与人数为161,749人（截至2024年12月31日），参与人均为公司在职员工或退休保留人员。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献及发展有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
任正非作为自然人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2024年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约0.65%。
华为的“虚拟受限股”制度，与顶身股有着惊人的相似逻辑：
一是，全员持股。华为员工持股比例超50%，与乔家优秀的伙计皆可顶身股异曲同工。
二是，动态调整。华为实行“饱和配股”制度，员工级别不变则持股上限固定，避免元老惰怠；同时设立“奖励配股”，对高绩效者额外激励，这与晋商的身股考核机制如出一辙。
从乔家大院到深圳华为总部，从身股制到员工持股计划，商业的本质始终是人的协作与价值的创造。当人才成为利益共同体，企业自会成为事业共同体，最终升华为命运共同体。这正是中国企业穿越周期、基业长青的不二法门。
但我们还得指出身股与现代企业股东的两点本质区别：
一是，身股持有者虽享有分红的权利，但对商号并没有控制权，商号战略、人事任免等重大事项决策权完全由银股东家掌控。
二是，身股持有者只享收益，不承担风险。多赚多分，少赚少分，不赚不分，但出现亏损不用他们补亏。
本文主要参考资料：
（1）《晋商兴衰史》，张正明，山西经济出版社
（2）维普网《晋商票号非家族经理人顶身股制度研究》（冯毅、徐云松，2016）
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