什么样的中层才是优秀的中层？
中层对高层要敢于“扛指标”
中层对基层要能够“要结果”
中层任何时候都要敢于亮剑,狭路相逢勇者胜
中层是组织的“腰”，是中枢系统，
公司要强大，必须要“强腰壮腿”！
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八问：跨境中层管理指数调研
一问：你公司的管理者占比是多少？
调研数据显示，跨境企业管理者占比普遍在10%-20%之间，平均值在11%-16%之间。规模越大，管理者占比呈下降趋势。说明规模越大，管理成熟度更高、管理体系更健全，公司通过标准化、流程化、数字化来控制管理者人数，管理效率高；
3-5亿规模企业的管理者占比稍有升高，因为规模快速扩张，管理者管理幅度不够，只能增加更多管理者，管理相对混乱期。
再看调研的150家企业中，全员人效中位数低于行业平均人效，说明每个阶段都有高人效企业拉高了行业的平均值。
二问：企业快速发展，需要裂变出多少中层管理者？
1个亿以下大多企业只需要1.5个经理、2.8个主管；5亿规模以上，需要裂变出来的主管和经理级人数大幅增加，经理至少需要7.2个、主管需要8.6个，管理人效也上升至亿级规模，这个阶段，也是中基层管理者不胜任问题集中爆发的阶段。
同时各规模企业均普遍缺乏组长级，这也就意味着，主管既要思考目标策略，又要带队打仗，还要做好执行。中层管理层普遍表示压力大。
增量调研+访谈，行业优秀运营经理能够操盘3-5个亿盘子，优秀运营主管能够操盘1-3亿盘子。对于企业而言需要思考的是，这些优秀的中层从何而来？
三问：你的中层管理者怎么来？
对企业而言， 中层管理梯队的建设速度与能力厚度，已严重滞后于业务的扩张速度与日益增加的复杂度。这造成了组织“腰部力量”的薄弱，形成人才断层，成为公司发展的核心瓶颈。
4、四问：你公司的中基层管理者管理幅度多大？
随着企业规模的增长，各级管理者的“管理幅度”（直接下属人数）都在增加。尤其当企业规模跨越
5、五问：你公司采用几层管理结构？
两层结构，是初创期的速度与激情；三层结构，是增长与效率的平衡点；四层结构，是规模化与专业化的选择。管理结构没有绝对的好坏，不同的结构适用于不同发展阶段和规模的公司，并且各有其优缺点。
其中，
三层结构
是当前最主流、最平衡的选择。
6、六问：不同规模企业管理者配置策略是什么？
1亿以下：业务专家，核心看单兵作战能力+高效执行力。其影响企业发展的核心风险在于，核心骨干不稳定、团队动荡。这个阶段需要CEO们思考如何留住核心骨干。
1-3亿：规模扩张，效率初步优化。主管为主、组长补充，但是这个阶段的很多企业，主管和组长的职能不清晰，什么都干、也不聚焦，救火角色居多。
3-5亿：业务规模扩张，大多企业缺人，大量招聘。由于中层的管理成熟度和管理幅度不够，陷入盲目扩招阶段，人效下降。
5-10亿：战略聚焦，效率突破，这个阶段各个模块的总监级人才开始储备和补充进来了，总监级的进入梳理和优化各个模块的业务流程和体系，人效进一步提升。很多企业的人效拉开差距也是从这个阶段开始。
10亿以上：企业大规模发展的需求，需要不断激发出有创新、愿挑战、能破局的第二曲线中层合伙人。企业的招聘机制、培养机制、激励机制要能够导向这类人才的孵化和选拔。
7、七问：你公司的管理层汰换率是多少？
健康汰换区间：按照管理层271原则，5%-10%-12%之间，良性换血。良性的汰换是为了保持管理团队活力，以及优秀人员和外部经验能够进入，打造“能上能下、能进能出”的活水团队。
数据显示，11%的企业管理层“零汰换”，这里面有很大一部分企业因为人才储备和补充不及时，不敢汰换。
接着看不同规模企业的汰换率情况：
1亿以下:汰换率波动大，核心人员的离开企业动荡，增长陷阱。
1-3亿:企业快速发展期，业务模式和组织需求快速变化，一部分跟不上公司发展速度的管理者被汰换。
3-10亿:汰换率呈现两极分化，一半企业汰换率维持在6-10%，一半企业在11%-30%。企业进行“组织升级”和“人才换血”的阵痛期。
10亿以上:大规模企业对管理者的绩效要求更为严格，优胜劣汰机制更加成熟和残酷。
八问：什么样的中层能力让你成长到今天这个规模？（详情如下）
02
不同规模企业中层薪酬吸引策略
1、调研跨境企业中层管理者年收入分布
在企业中，直接对业务增长和利润负责的岗位（如运营），其薪酬天花板远高于支持性职能岗位（如HR）。 这种差异在“经理级”表现得尤为突出，运营经理在高收入区间的分布遥遥领先。这反映了企业薪酬分配的一个基本原则：
2、按规模看，经理级、主管级的年薪中位数
运营岗始终溢价最高；HR的价值被普遍忽略，薪资水平不高。
1-3亿规模，产品岗初显优势，说明在这个阶段产品的重要性；
3-5亿规模，供应链岗重要性提升，供应链管理成为这个阶段的核心竞争力。
HR主管持续弱势：始终垫底，>10亿企业仅25万（仅为运营岗的50%）。
3、按岗位看，不同规模企业的付薪区间分布
1亿以下：为运营付高薪，运营强，则企业强；
1-3亿：进入“运营+产品”双核发展阶段，产品成为第二增长曲线的关键；
3-5亿：进入“运营+产品+供应链”多强阶段，企业对供应链深度、稳定性和成本要求更高，其价值与产品岗并驾齐驱；
5-10亿：进入“体系化竞争”阶段，HR岗开始受到重视，HR经理开始向HRBP或OD（组织发展）角色转型，战略价值提升，薪酬上限突破；
10亿以上：进入“生态化竞争”阶段：没有短板，多强才是竞争力。薪酬不仅是对个人能力的支付，更是对企业所能调动和整合的内外部资源能力的支付，所有核心岗位的薪酬都达到行业顶尖水平。
4、企业需要为谁付高薪？
企业在制定薪酬策略时，要为战略目标的达成付薪、为岗位胜任力人才付薪、为未来6个月-2年需要的优秀人才付薪、为给企业带来增长/增效/增值的岗位和人才付高薪。如何判断企业是否面向未来招人人，这里给出“2+4”原则（如下图）：
03
基于调研数据看中层管理者的选用育留体系
1、选 ：企业不同阶段应该选什么样的中层？
1亿以下选拔“战友”
画像要求：业务能力强+价值观匹配+具备创业毅力；同时有持续学习能力和高潜力的人才；优先内部提拔能打硬仗的业务尖子。
1-5亿选拔队长和教练
内部提拔：看业绩+管理胜任力，需要建立基础的管理者胜任力模型。外部引入：注重经验的落地性+价值观。
5-10亿选拔建体系者
公司需要根据管理者的胜任力模型进行招聘，核心考察带团队+建体系+拿结果的能力。这个阶段需要外部招聘和内部培养并重，形成人才梯队。
10亿以上选拔战略策略官
注重对具有经营思维、战略能力、策略能力、洞察力、破局力的人才选拔。
在选人的过程中，大多企业都会遇到的问题是：优秀中层管理者很难招怎么办？我分享一个我们自己服务的，某8亿规模跨境企业80%的员工来自内部培养是如何做到的呢？
2、用：如何让中层发挥最大价值？
重点用好三类中层：绩效之星、明日之星、超级明星，通过“借事修人”培养法，用“三类项目”培养中层管理者。
一是打粮草的项目，做大业绩规模，考核中层做大增量的能力；
二是增肥力的项目，例如人才培养、流程优化、第二曲线，当前看这些项目不能产生直接业绩，但是在提升公司的内功力；
三是老大难的跨团队协作项目。
通过以下三类项目考察管理者的：能力上限、潜力情况、动力情况、跨团队协作、项目管理、战略能力等。
那么，跨境优秀中层是如何带领团队拿到结果？这里给大家分享一个案例，10亿卖家企业的95年运营经理，原来自己是销冠，带团队后又裂变出了多个销冠，他的秘诀是什么？
3、育：如何帮助中基层弥补短板？
需要帮助中层管理者提升能力，核心要知道中层管理者本身应该具备哪些能力？
我认为，基层管理者需要战斗力强，核心体现在坚决的执行力和计划力；中层管理者战术要强，即计划力和拿结果的能力强；高管以上的级别，战略力、策略力、破局力需要核心突破的。如下是增量科技梳理的跨境不同层级管理者需要具备的能力。
4、留：如何留住优秀的中层管理者？
我深度访谈了十几个内训企业的优秀中层后，得出4个关键点：
1）顺应人性，钱给到位
2）内部有机会、愿意给机会、中层能接住机会
M岗的晋升机会：组长->主管->经理->总监。其核心要求是做好团队管理、目标拆解、资源协调、人才培养、跨部门协作能力。考核重点团队整体业绩、人才梯队建设、流程优化效率。
P岗的能力成长机会：设立专家通道，专家有出路、能加薪、经验能流转。其核心要求是能深耕业务能力、项目攻坚、方法论沉淀、新人带教、创新探索。考核重点是个人所负责账号/项目的极限增长、成功案例的复制、新玩法的开拓、培训赋能效果。
公司的蓬勃发展，内部有众多的新项目机会多，包括相应的晋升机制和培养机制，中层自身或者带领的团队能够通过新项目机会成就自己。
3）公司高管的战略能力强，能够带领公司做大蛋糕
发展才是第一生产力：公司持续发展、管理团队持续进步，能够带领整个公司拿到结果、做大规模，大家都有机会分蛋糕。
4）自己能够带领团队拿到结果，有成就感
中层能够带领团队打胜仗、拿到结果，将提成和奖金分配给团队，增强团队对自己的信任度和忠诚度，这反过来又能帮助中层带好团队。
以上就是Monica这次的分享内容。如何提升中层管理者的管理能力，Monica在增量管理学有一套在10亿级、20亿级卖家内训辅导中验证有效的“跨境中层管理培训课程体系”（点击蓝色文字查看完整大纲），
