11月6日，在2025第三届跨境电商增量大会上，增量科技联合创始人曾琦（Monica）针对上面提到的问题，进行了《跨境企业如何裂变出优秀的业务操盘手？》的精彩分享。
01
裂变不是提拔一个人
而是设计一套操盘手的裂变系统
跨境卖家的业绩增长从哪里来？我们先看一组爆款数据：
跨境企业要持续增长，和爆款数量息息相关。
例如，<1亿的卖家，拥有的【50-100万美金】【100-1000万美金】爆款数量并不多。但要做到1-5亿规模，39.2%的卖家拥有【1000万+美金】的爆款，64.7%的卖家拥有【100-1000万美金】的爆款，这说明如果你没有建立起产品矩阵和爆品孵化机制，就很难跨过1个亿的门槛。要做到10亿以上的规模，更是需要【1000万+美金】爆款矩阵出现。
再看看企业快速发展，需要裂变出多少关键管理者？
我们调研了150+不同规模的跨境企业:
1亿规模以下处于人治阶段，管理扁平化，人效较高；
1~3 亿，平均有2.9个经理、2.8个总监，说明必须孵化出中层骨干，才能支持业务盘子继续做大;
3~5 亿规模，随着不同品线的出现，需要历练出类目的负责人/平台的负责人，讲板块经营；
5~10 个亿，平均有7个经理、5个总监，进入事业线经营和组织战阶段；
再到 10 ~ 20 个亿，集团化作战阶段，每个模块都要有将帅型的管理者，不能有明显的短板。
所以，回到开头那个问题，跨境卖家的增长来自于哪里？这背后是一套系统性的增长机制。
第一，产品的布局深度和布局广度。
企业要增长，不是靠一个爆款，而是一个持续更新的产品矩阵，来不断拉高企业增长的天花板。
例如，你有核心爆款做现金流、做体量；有辅助爆款，打市场节奏；有引流款打前锋，还有防守款狙击竞争对手。
操盘手要能够从“打单品”到对产品的 “排兵布阵” ，否则盘子做不大。
第二，公司和团队需要建立起持续产出爆款的“接力机制和能力”。
有了好产品，还需要有营销能力把产品打造成爆款：
1亿以下，打造小爆款、定类目赛道；
1-5亿，打爆款矩阵、注重类目经营；
5-10亿，爆款矩阵逐渐完善，开始出现千万美金的超级单品；
10-20亿，超级爆款矩阵出现，逐渐成长为类目独角兽。接着公司会继续拓展更多高潜力的类目。
第三，将产品和打爆款的能力在新市场、新平台、新业务线上进行迁移复制。
但是很多企业的重要能力停留在某几个人身上，他们的能力没办法复制和裂变。
所以，有能力不一定能复制，复制的背后代表着有体系化的经验沉淀、 SOP的梳理；有能力也不一定能够往团队传导，因为传导就代表着有很好的培养机制、带教机制。这是跨境卖家普遍缺失的能力。
第四，增长要发生，还要有一套业务操盘手的裂变机制。
就是公司能够不断裂变出操盘不同类目、操盘不同量级盘子的操盘手。
什么叫操盘手？能够将一个不确定性的业务从0-1，或者是1-10-100的增长？这点很多操盘手可以做到，但当这个操盘手晋升了、离职了、被别人挖走了，这块业务就干不下去了。
所以，我认为一个真正优秀的操盘手，是你走了，但是这一套系统可以持续运转下去——这才是真正的组织力，具备组织力的企业才能持续增长。
然而，在裂变操盘手的过程中，很多老板很迷茫，他们说：我人也选了，项目也给了，钱也投了，最后裂变失败，问题到底出在哪？
我总结了四个典型的失败案例。
【案例1】
小陈，性格好，融入快，愿意学，结果一独立带项目，利润卡死，破不了局。
原因：因为之前所有的顶层设计、顶层规划和决策都是他的上级帮他做的，他看似是操盘手但其实只是个高级执行。
那培养他的顶层设计能力行不行？我认为，一部分人可以，另一部分人，例如小陈本身就缺少作为操盘手的底层素质是很难被培养起来的。顶层设计能力背后的隐形素质是数据化思维、结构性思维、系统性思维。所以一开始选人的画像就出现问题了。
【案例2】
A类目做的不错的主管小李，冲劲十足，去到B类目打新品后，惨败，公司退出B类目。
原因：小李用成熟的项目思维、1 到N的经验路径，去做一个0到1的项目。你不了解类目特征、不了解竞争对手、不熟悉类目打法，如果学习和迭代速度还不够快，这个品是没办法把它打下来的。很多公司打新品都死在这。
【案例3】
小王，潜力好，意愿高，新晋操盘手后，死抠细节，团队怨声载道，自己累垮，项目也拖垮。
原因：这是典型的从业务到管理转身失败，在目标管理、团队管理、时间管理、知识沉淀、流程优化，人才梯队建设等等，没有得到有效带教和引导。
【案例4】
小刘，业务扎实，提拔成操盘手，跨部门推不动，共识拉不齐，产品没跟上，团队没到位，最后主动离职。
原因：小刘缺乏跨部门的领导力建设，以及缺乏高情商沟通，无法在跨团队合作中有效推动项目前进。所以，作为操盘手，你要能够把不归你管的人，最后成为你的合作者。一个项目要做起来，一定得先思考资源是否到位，跨部门的协作就是重要的人财物资源。
所以，裂变不是提拔一个人那么简单，而是设计一套裂变系统，让他能成长、能成事、能留下来。
要设计一套操盘手的孵化机制，首先得明白作为一个操盘手来说，他到底面临着什么？
当你还不是操盘手的时候，你只需要做事、做自己的事情、做自己非常熟悉的事，这在你的舒适区范围内。
一旦成为操盘手，对上，你要开始对老板，聊业绩、聊策略、聊目标，聊新业务的商业模式能不能走通。你要说得清楚、讲得出来，还要把钱给赚回来。这个过程，还要解决好老板对你的期待和焦虑。
对下，需要因材施教、排兵布阵，管理不是简单的管这个人、管他的动作，操盘手需要建立起一套运转机制，推动团队带来好的目标结果。
例如，你要带运营团队，沉淀出一套从上架到出单到打造爆款的闭环流程和高效策略；对设计岗，他不是简单的作图，而是要把点击率和转化率涨上去；还有客服团队，不是简单的回复客户问题，能不能稳住转化率和退款率？这些都是操盘手需要全盘带教团队做好的。
还有一个难题，就是刚才案例4里面的横向协作。产品、供应链、财务、HR等前后台部门，都不归你管，但是每条链路都和运营的业务成果挂钩。学会横向领导力的建设，是操盘手的必经之路，盘子越大，横向能力要越强。
所以，操盘手从来不是简单的一个岗位，而是公司实现业务增长的“中枢” ，你得懂业务、懂人、懂系统。
那么这是一个什么样的系统呢？
02
谁有成为操盘手的潜质？
讲到操盘手的潜质，必不可少的一定会讲到画像。很多管理者招人是没有画像思维的，凭经验、凭感觉招人。画像不对，后面全是昂贵的试错。
画像从何而来？举个例子，如下图，一类是从成熟老业务裂变出来的新业务，另一类是0-1的全新赛道/全新业务，这两类业务由于业务特征和业务的成功要素不一样，需要的操盘手特质也很不一样。
所以，基于业务成功的人才画像产出有一套逻辑：
1）你得知道你的业务目标是什么？
2）要实现这个业务目标，我面临着哪些挑战？
3）要解决这些挑战，必须做成哪几件事？
4）公司/团队需要哪些关键能力，才能做成这几件事？
5）这个人进来到底带来什么产出？带来的产出能符合到当初定的目标标准吗？
我在给很多企业陪跑招聘的时候，就一直在强调，不要等操盘手进来了定考核机制，而是当你确定这个目标的时候，目标的北极星指标已经确定下来了。
再举个案例，我们都知道0 -1 和1-N的操盘手需要具备项目管理能力、洞察力和成本的敏感度，但他们背后的画像要求却很不一样。
【项目管理】
0-1业务操盘手：快速启动，敏捷迭代、快速验证
1-N业务操盘手：体系建设者，极致的流程、SOP和工具
【洞察力】
0-1业务操盘手：数据驱动的科学决策
1-N业务操盘手：在数据缺失时，依靠商业直觉、用户体感和行业认知
【成本敏感度】
0-1业务操盘手：价值优先，更关注资源投入的有效性，花钱试错
1-N业务操盘手：精益求精，通过规模化、技术优化和精细管理，实现成本的持续降低
最后，我访谈了十余位5-30亿规模的增量管理学的学员们，潜力高的操盘手到底具备哪些共性特质？如下图：
第一，显性特质
要打过胜仗，拿过成绩，有信心觉得自己能干成，士气很重要。
第二，关键能力
优秀的操盘手懂产品、懂视觉、懂广告、库存计划，他不会自己做，但是能洞察出问题；有经营思维，不只看销售额，要看利润模型、库存周转、长期品牌价值，等等。
关键能力的背后有两点很重要：一个是结构化拆解能力，能够把经历过的成功项目萃取出来，抽象成可复用到其他新业务的框架或流程标准；
另一个叫建模能力，面对模糊的新业务目标，能将已有经验拆解为清晰的模块、路径和指标，建一套新的利润模型指导团队工作。
第三，隐性素质
即冰山之下，不太容易看得出来。例如韧性强，操盘手在项目过程一定会遭遇到很多难点、卡点，例如断货、差评、排名下滑、被竞争对手攻击、账号垮了，要能够稳住团队，快速调整。
隐性素质决定了一个人的能力成长上限，素质是因，能力是果。
03
操盘手如何做好目标和团队管理？
新晋操盘手工作中遇到的第一个问题：目标落不下去。要么给了目标，团队完成不了；要么团队不想承接，觉得目标太高。这里需要修炼几个能力：
1、拆目标、拆策略
作为操盘手，你接收到的目标是：半年内做到细分类目第二，但你不能把这样一个模糊的、看起来庞大的目标给到团队，团队肯定是蒙的、觉得自己做不到。这时候，需要带着他们拆解目标和策略：
【按业务结构拆】
从平台看：亚马逊/沃尔玛/TK等
从产品结构看：爆品/尝试品/常规品等区分打法
从运营策略看：需要多少流量/多少转化/多少广告/如何调价等有清晰的策略
【从人员分配拆】
这时候通常会遇到团队抱怨：为什么我目标高，你目标低？为什么你的产品资源好，我的资源差？为什么先给你招人不给我招人？
这里，我建议大家要做“目标目标共拆会”，让每个人的权责利都透明清晰。
以及，凡是你给下属的目标，他都会觉得这个目标是你的，是公司的，不是他的。你叫他自己先拆，然后调整出双方认可的目标、策略和资源配置，他对这个目标就有了责任感、价值感。
这时候大家会遇到第二个问题，如果有人觉得目标太高了，有情绪怎么办？
运营的成就动机大多是比较强的，都想赚钱，他不敢接这个目标，一定是他觉得自己完不成，有风险，他怕他自己的利益受损。
所以当遇到这个问题，解决两个点：
1）先解决他的情绪问题，他为什么不敢？
无外乎赚不到钱、加班太多、压力太大、团队扛不动、上级失望、影响晋升等。
2）再帮助他提升能力，如何才能做到？
这时候，你需要带着团队一起把目标成功关键要素找出来，找到最佳策略：
例如，带他一起去看品类大趋势，市场体量、销售趋势、淡旺季、价格区间、品牌集中度等；拆分品类细颗粒度，SKU组合、流量拆解、赢亏分析等；拆具体的打法，类目成交关键词、点击、转化、库存、广告消耗、活动转化ROI……
3）帮助他成功，给高光、给荣誉、给信心
所有新晋操盘手的前面一两次胜仗，一定是上级带着他一起打出来的，但把荣耀高光给到他。让他在团队面前复盘，帮他建立团队威信，建立起成功的信念。
【拆关键里程碑】
拆关键里程碑，也叫拆关键节奏。关键节奏中，要拎出关键战役，哪些战役是观乎项目成败的，必须拿下，操盘手心里要清楚。
关键里程碑必须有跟进机制：每周有周目标，每月一次复盘总结汇报。后面我们会详细讲到会议怎么开。
通过对业务结构、人员分配、关键里程碑的目标拆分，让每个团队成员都清楚自己负责什么？为什么负责？解题思路是什么？必须把控的关键节点是什么？
2、给团队拆关键KPI——关键抓手
有三个关键抓手，一类是结果指标，一类是引领性指标（过程性指标），还有一类是个人成长指标。
很多操盘手只盯着结果指标看，忽略了对引领性指标的关注。引领性指标是从目标关键成功要素中萃取出来的，简单讲，就是做好了这些过程，结果大概率会发生。
个人成长指标也需要关注到，帮助团队每个成员的能力提升，这个和他的IDP成长计划也息息相关。
如下图，举例操盘手的三大KPI指标：
当然，企业/团队的不同发展阶段、不同规模、不同时间段有不同的指标，不同指标具有不同的导向意义。
你想达成什么，就把KPI设置成什么；你想实现什么，就激励什么。目标-考核-激励，一致性。
如下图，假设你想打造爆款型组织，各部门有哪些关键的指标要盯住。
3、做好复盘
操盘手必须具备的一个关键能力——复盘，通过复盘，让团队的经验和能力成结构、建体系、能复用、可升级，让团队的胜仗能力越来越强。
复盘盯什么？一套经营看板。
每天追踪，敏捷调控，数据一出问题立马讨论优化；每周拉综合数据，洞察结构问题；每月开好经营会，CEO、操盘手、财务负责人、各部门一把手一起参加，从全盘洞察问题和未来机会。
围绕上面这些数据，到底怎么复盘？分为三层：
-
广告：哪个渠道 ROI 高？是否符合投放模型？广告的优化空间和策略是什么？站内站外流量如何协作？流量如何导向复购？ -
转化：从上线-点击-浏览-下单，各个节点的数据怎么样？哪个环节转化率下滑？ -
里程碑：时间节奏和大盘节奏是否一致？哪些关键节点销量开始下跌？哪些里程碑不达预期？根因是什么？ -
供应链：有没有断货、滞销等情况？毛利有没有被供应链吃掉？
4、团队成长慢怎么办？
团队成长慢，很多时候是团队成员并不知道自己要往哪里去。梳理清楚团队能力的进阶模型，要让每个人都有成长路径。如下图：
那么，为什么许多团队卡在“中级运营”阶段，许多管理者卡在“运营经理”阶段，迟迟进阶不了呢？
第一步：要从“打单品”升级为“打体系”
他们能打一个品，但不能打出体系。把产品矩阵、节奏接力、利润模型、供给能力等要素拉成一根线， 用结构化增长替代单点思考。
第二步：要从“打一个体系”升级为“能打多个体系”
能把成功实践，进行结构化拆解，抽象成可复用到其他新业务的框架或流程标准。
第三步：要从“打体系”升级为“能建新业务利润模型”
将过往经验进行重新建模，面对模糊的新业务目标，能将其拆解为清晰的模块、路径和指标，并构建出可执行的业务模型。
以及，你的团队不能一直靠你来运转，而且你不能仅仅解决当下的问题，你需要通过今天做的事情、今天的经验去解决未来的问题，你需要建立一个解决问题的系统——SOP就承担着这个重任。
有了SOP，经验的传导就变得更简单。
当然，基于每个公司的文化和类目不同，不能生硬挪用别人的SOP，需要内化出自己团队的。
当然，一名操盘手要成长起来还不仅仅于此，上面我只是列举了大家普遍会遇到的一些问题。
最后，新操盘手要起来，还有一个关键角色——上级。把新晋操盘手扶上马、送一程。扶，给机会、给资源、给授权；送，当他遇到问题的时候，帮他一起解决这些问题。
如果您的企业也在操盘手的裂变上有以下难题：
资深业务骨干难以转型为合格管理者；
团队目标落地困难，策略与执行脱节；
人才“选、用、育、留”没有体系，成为增长瓶颈。
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