采购员在谈判桌上常见的错误
一个现代采购谈判者应该试图在整个谈判中让双方都感觉舒服，并且，在谈判期间应力争避免出现许多传统谈判问题。这些可能重现的问题有：
一、采购员没有准备。如果你不知道你想要的是什么，或真正需要什么，那么销售者就试图施加一个看似正确的承诺来帮助你-----其实是为了销售者自己的利益。而且，销售者可能觉得与一个几乎不明白自己想要说什么的人或团队打交道是浪费时间。
二、采购员过快做出承诺。没有什么比销售者更愿意听到你或你的公司早已决定与他们做成这笔生意的消息了。
三、 采购员使用了不恰当的身体语言。所有好的谈判者都懂身体语言。没有说出的往往比真正说出来的更重要。
四、采购员披露竞争条款。销售者最愿意知道他们将不得不在哪些条款中妥协。销售者相信这一点：特别优秀的提供者都会被接受。
五、采购小组出现争议。在恰当的时间和地点，即使是魔鬼的提倡也没有错误。然而，谈判小组必须在谈判桌上统一思路。
六、应该做的和不应该做的。最后，在几乎每次谈判中都有一些典型的应该做的和不该做的事情。
采购员在谈判桌上应该做的和不应该做的
要关注于问题，而非人
尽可能地寻找共同点
让对方生理上觉得舒服
当销售者与你分享信息时，也要让它分享你的信息
寻找额外的业务机会
不要立刻讨价还价，进入传统的谈判方式
不要讲得太多，强迫对方接受你的观点
不要贬低竞争对手
不要在讨论前就拒绝销售者的观点
不要激怒对方
不要面对机会犹豫不决
战略论采购成本的控制
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生産环节材料消耗的控制，使企业的整体生産成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。
一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。
重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。
对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和産品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。
标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
此外，对於进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由於考虑了欧元的弱势走势，於是选择了欧元爲付款币种（我公司外币存款爲美元），从而降低了设备成本。
2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑胶），去年年初的价格爲2.8美元／公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元／公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对於大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处於有利的地位。
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售後服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
充分进行采购市场的调查和资讯收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
三、实行战略成本管理来指导采购成本控制
1、估算供应商的産品或服务成本；
我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过叁观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至爲了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。
在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之後，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双蠃的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商遇到赔钱的地步。
2、对竞争对手进行分析；
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源自於各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然後从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
采购谈判策略
一、避免争论策略
谈判中出现分歧是很正常的事。出现分岐时应始终保持冷静，防止感情冲动，尽可能地避免争论。
二、冷静倾听对方的意见
当对方说出你不愿意听或对你很不利的话时，不要感情冲动或生气地立即打断以及反驳对方，应耐心地听完对方的发言，必要时还可承认自己某方面的疏忽。
三、婉转地提出不同意见
不应直接了当地提出自己的否定意见，这样会使对方在心理上产生抵触情绪，反而迫使对方千方百计维护自己的意见；而应先同意对方的意见，然后再作探索性的提议。
四、谈判无法继续时应马上休会
如果某个问题成了彼此继续谈判的绊脚石，使谈判无法再顺利进行，应在双方对立起来之前就及时地马上休会，从而避免引起更进一步地僵持和争论。
休会的策略为固执型的谈判人员提供了请示上级的机会，也可借机调整双方思绪，以利于问题在心平气和的友好氛围中得以最终的圆满解决。
2、抛砖引玉策略
抛砖引玉策略是指在谈判中，一方主动提出各种问题，但不提供解决的办法，让对方来解决。这一策略不仅能尊重对方，而且又可摸清对方的底细，争取主动。这种策略在以下两种情况下不适用：
谈判出现分歧时，对方会误认为你是故意在给他出难题；
若对方是一个自私自利、寸利必争的人，就会乘机抓住对他有利的因素，使你方处于被动地位。
3、留有余地策略
在实际谈判中，不管你是否留有余地或真的没留什么余地，对方总认为你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了让步，可在其它条款上争取最大利益。
例如你的报价即使分文不赚，对方却还是总觉得你利润不薄，你不作让步，他便不会签约。因此在价格上适当的做些让步，你就有可能为自己争取到最好的付款条件。在以下两种情况下尤其需要这种策略：
对付寸利必争的谈判方；
在不了解对方的情况下。
4、避实就虚策略
避实就虚策略是指你方为达到某种目的和需要，有意识地将洽谈的议题引导到相对次要的问题上，借此来转移对方的注意力，以求实现你的谈判目标。
例如，对方最关心的是价格问题，而你方最关心的是交货问题。这时，谈判的焦点不宜直接放到价格和交货时间上，而是放到运输方式上。
在讨价还价时，你方可以在运输方式上作出让步，而作为双方让步的交换条件，要求对方在交货时间上作出较大的让步。这样，对方感到满意，你方的目的也达到了。
5、保持沉默策略
保持沉默，是处于被动地位的谈判人员常用的一种策略，是为了给对方造成心理压力，同时也起缓冲作用。
但是如果运用不当，易于适得其反。例如在还价中沉默常被认为是默认；沉默时间太短常意味着你被慑服。
在对方咄咄逼人时，你方适当地运用沉默可缩小双方的差距。
在沉默中，行为语言是惟一的反应信号，是对方十分关注的内容，所以应特别加以运用（倒茶等），以达到保持沉默的真正目的。
6、忍气吞声策略
谈判中占主动地位的一方有时会以一种咄咄逼人的姿态表现自己。这时如果表示坚决反对或不满，对方会更加骄横甚至退出谈判。
这时你方可对对方的态度不作任何反应，采取忍耐的策略，则可慢慢地消磨对方的棱角，挫其锐气，以柔克刚，反而能变弱为强。
因为被动方忍耐下来，对方则得到默认的满足之后，反而可能会因此而通情达理，公平合理地与你谈判。
7、多听少讲策略
多听少讲是忍耐的一种具体表现方式，也就是让对方尽可能多地发言，充分表明他的观点，这样做既能表示尊重对方，也可使你根据对方的要求，确定你对付对方的具体策略。
例如，卖方为了说明自己产品的优越性而滔滔不绝地夸夸其谈，结果让买方觉得是自卖自夸，产生逆反心理。
如果让买方先讲，以满足对方需求为前提，再作恰当的介绍，重在说明该产品能给买方带来哪些好处和方便，这样就可大大减少买方的逆反和戒备心理，有助于促成交易。
8、情感沟通策略
人有七情六欲，满足人的感情和欲望是人的一种基本需求。在谈判中充分利用感情因素以影响对方，则不失为一种可取的策略。
例如可利用空闲时间，主动与谈判对方一起聊天、娱乐、讨论对方感兴趣的话题，也可馈赠小礼品，请客吃饭，提供食宿的方便。
还可通过帮助解决一些私人问题，从而达到增进了解、联系感情、建立友谊，从侧面促进谈判的顺利进行。
9、先苦后甜策略
例如供应商想要在价格上有多些的余地，你方可先在包装、运输、交货、付款方式等多方面提出较为苛刻的方案来作为交换条件。
在讨价还价过程中，再逐步地做出让步。供应商鉴于你方的慷慨表现，往往会同意适当地提价。而事实上这些“让步”是你方本来就打算给供应商的。
但要注意的是这一策略只有在谈判中处于主动地位的一方才有资格使用。
10、最后期限策略
处于被动地位的谈判者，总有希望谈判成功达成协议的心理。当谈判双方各持己见、争执不下时，处于主动地位的谈判者就可利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件。
期限是一种时间通牒，可使对方感到如不迅速作出决定，他会失去机会，从而给对方造成一种心理压力——谈判不成损失最大的还是他自己。
只要你处于谈判的主动地位，就不要忘记抓住恰当的时机来适时使用该策略。使用该策略时还应注意：
切记不可激怒对方而要语气委婉、措辞恰当、事出有因；
要给对方一定的时间进行考虑，让对方感到你不是在强迫他，而是向他提供了一个解决问题的方案，并由他自己决定具体时间；
提出最后期限时最好还能对原有条件也有所让步，给人以安慰。
4、如何从供应商处获得更好的价格
优秀的采购员应该是能够有效地尽可能从供应商处获得较好的进货价格。 经验之一：可以采取以下几个步骤一步步争取价格的优势。
一、供应商报价：常规的报价一般可压5%-10%的价格（特殊定货量和定货方式除外）。
二、取得供应商最小送货量（一般可控制在三天至一周销量内）,而一般超市允许的合理库存可达到二至三周, 尽量有效地减少供应商送货次数,以节约其运费及相关费用，供应商可让利一部分给商家。
三、 一次性订货达到一个足够的量时,供应商可以返利给商家（当然前提是你必须保证在合理的时间内销售完这些商品）。
四、 为畅销商品供应商提供优惠的结算方式,缩短其帐期甚至现款购货,这是最能让供应商动心亦能使其让利的。
五、通过良好的营运控制,减少对供应商的退、换货,从而获得供应商的让利。
六、记住一点：供应商的商品价格通常是由商品生产成本、营销费用、合理利润构成，上述五点就是从邦助供应商控制营销费,使资金良性流转从而使其在营销费用、合理利润上给商家让利的。
采购员为降低采购成本应注意的方面
1、要学会核价，不管采购任何一种物料，在采购前应熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础。这样谈判时，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自己公司发展的供应商，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦．（判断一个好的供应商主要从其质量、价格、服务、技术力量、应变能力等多方考虑）。
4、采购人员的谈判技巧也是控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间）。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立公司的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。（除非你的公司有很大诱惑力）
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。可以激励采购员的工作积极性。
9、有效的控制采购库存。避免停转产（调整要求）的风险及积压物资的风险，无形中控制自己企业的采购费用。
提高采购物流精细化管理
采购物流是企业生产过程的前段，提高物资采购供应率和提高采购物流效益通常是一对矛盾，本文从定性分析的角度探讨如何运用科学的管理方法实现采购物流的精细化管理。
一、采购物流在科研生产中的重要地位随着我国进入市场经济和加入W&TO，企业之间的竞争愈加激烈。一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，主要抓住两个环节，一是不断加大投入开发新产品，做到“你无我有”、“你有我优”、“你优我新”；二是不断降低生产经营成本，以保证新产品有竞争优势、老产品有旺盛的生命力，确保在“你死我活”的价格大战赢得市场。
为了有效地降低生产经营成本，企业加强科学化管理是十分重要的。为此企业需要在内部建立畅通、高效组织机构和业务流程，以保证企业内部的信息流、资金流、物流高效、畅通，使企业自身的生产经营成本不高于市场同类企业的平均生产成本；同时，企业还要与外部建立有效的沟通渠道和畅通的物流、商流、信息流渠道，把自己融入市场的供应链之中，使企业有效获得不高于市场平均价格的各类资源，以保证企业生产经营活动的正常开展。
无论是从保证企业生产正常进行角度还是从降低企业生产经营成本的角度看，物流的作用都是不可忽视的，而且愈来愈得到人们的重视。物流被视为“第三利润源泉”，它是企业通过提高劳动生产率和降低物质消耗之后又一获取超额利润的来源。
物流包括了企业外购配套产品和自制产品在内的采购、运输和配送、保管、搬运、包装、流通加工、库存管理、物流信息处理等业务环节。按企业生产经营的不同阶段，物流可分为四种，即采购物流(也称供应物流)、生产物流、销售物流、回收物流。
采购物流的形成是社会化大生产的必然结果，由于产品技术和加工的复杂性以及社会分工的细化，原材料、零部件往往需要从企业外部获取，企业之间形成互为依赖的供应链关系。企业需要对其需要的零部件是利用自己的资源生产还是直接获取外部的资源要做出抉择。
按照“影子价格”的原理，当零部件的采购成本低于企业自身生产此类产品的边际价格时，采购就成为必然的、合理的行为，由此产生采购物流。采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。企业若没有有效的采购物流做保障，再好的设计方案也只能停留在图纸上，再好的加工设备它也只能等料怠工，再好的管理人员和技术工人也无法完成“无米之炊”。
由此可见，采购物流在企业生产中的重要地位。
二、采购物流的主要业务流程通常情况下，采购物流主要包括以下业务流程：
1.物资需求计划编制：依据企业的主生产经营计划(MPS)编制物资需求计划(MRP)；
2.物资采购计划编制：根据物资需求计划，经平衡利库后形成物资采购计划；
3.采购：选择配套生产厂家，签订订货合同，必要时支付预付款；
4.采购过程监督：对配套生产厂家的生产情况进行跟踪，必要时进行下厂催货、监制、验收；
5.提货、接货：从生产厂家或货运中转站提货，或接收货运公司发来的货物；
6.入库检验：对采购产品进行检验、筛选、复验，不合格产品办理退货、换货、降级处理等；
7.采购结算：与生产厂家进行结算；
8.仓储保管：对库存物资进行整理、维护，对库存量和存储期限进行必要的控制；
9.出库配送：按照用户需求配送，必要时进行下料和简单加工；
10.供应(销售)结算：按产品进行成本核算(企业内部)，或与用户进行资金结算(企业外部)。
从上述业务流程可以看出，采购物流自始至终包含着信息流，实物流伴随着资金流(流出)是其主要特征。
运用科学的管理方法提高采购物流的精细化管理谈到物流的精细化管理首先需要了解精细化生产。精细化生产(Lean production)起源于日本丰田公司，其内在涵义就是：精—质量高(零缺陷)，细—库存低(零库存)。精细化生产相对于美国福特公司的单一品种大批量生产，其特点就是适应多品种的批量生产，加强协调，建立柔性生产系统；消除浪费，以较低的库存和制造成本生产出质量更好的产品满足市场的需要。
由于采购物流几乎要占用企业的70-90%的资金，形成企业50-80%的生产成本，而且采购物流所形成的库存往往也是企业的负担。因此加强采购物流精细化管理对实现企业的精细化生产，提高企业的经营管理水平和经济效益是十分重要的。
随着科学技术的进步和先进管理方法的发展，精细化管理的内涵不断充实，精细化管理相对粗放式管理，她更多的运用科学化的管理方法对管理对象进行研究分析，寻找控制重点并进行有效的控制，以实现管理的目的。
采购物流的精细化管理，就是在分析本企业采购物流现状的基础上，根据重点管理的思想，选择采购流程中的主要问题作为关键点进行控制，以实现采购物流在质量、成本、进度、服务总体最优的目标。
基于时间的采购
基于时间的采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是，在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
该种采购模式是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的采购模式。企业通过此种方式进行采购，能使企业的库存量最小，甚至达到零库存。要进行基于时间的生产必须有及时的供应，因此基于时间的采购是基于时间的生产管理模式的必然要求，它所涵盖的具体内容如下：
(1)基于时间的采购是一种直接面向需求的采购模式。它的采购送货是直接送到需求点上。
(2)用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。
(3)用户需要什么质量，就提供什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。
(4)用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送。
(5)用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。
(6)用户在什么地点需要，就送到什么地点。
我国企业长期以来采用的传统采购模式，使国内的采购管理仍然十分薄弱。因此，加强企业的采购与供应管理，使采购成为一个重要的增值过程、成为企业价值链中的重要一环，对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。
与传统采购的比较
基于时间的采购是基于时间的销售、生产、服务等各种策略的基础与前提，其本身就意味着要有快速反应的能力。
首先强调的是速度，其次是准时。没有快速反应能力，便谈不上准时。速度是准时的前提条件，是基础。但是，基于时间的采购并不是越快越好，而是在对方需要的时候，要能够在恰当的时间、恰当的地点、把恰当的数量、恰当的质量的产品提供给生产商。
基于时间的采购和传统的采购方法有许多不同之处，比如在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面，其中关于供应商的选择，质量控制是其核心内容。
这种采购模式和传统的采购模式的不同之处，还在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。
当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程如果没有准时的采购方法，企业很难适应这种多变的市场需求。因此，准时化采购增加了企业的柔性和敏捷性。
基于时间的采购与传统的采购方式有许多不同之处
1.精减供应商。
传统的采购模式通常是多头采购，供应商的数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择供应商的短期合作关系；基于时间的采购采用的是较少的供应商，甚至只选择一个供应商，且与供应商的关系是长期合作关系。
基于时间的采购对供应商采取的这种选择方法，其目的是降低成本和选择高服务质量的供应商。以戴尔公司为例，该公司在发展初期，拥有的零部件供应商超过140多家。
为了维持与供应商的关系，在营运上增添了相当大的复杂度和成本。另外，有一些大顾客要求所购买的电脑性能要一致，而这惟有通过与较少数的供应商建立稳固关系才做得到。
2．综合评估。
在传统的采购模式中，一般通过价格竞争选择供应商，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在基于时间的采购模式中，由于供应商与用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济效益，因此对供应商的要求就比较高。
在选择供应商时，需要对供应商进行综合评价，评价的标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期和价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等，而不像传统采购那样主要依靠价格标准。
3.准时交货。
基于时间的采购一个重要特点是要求准时交货。这是实施精益生产的前提条件，交货及时取决于供应商的生产与运输条件。
在生产上，供应商应不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。作为及时化的一部分，供应商同样应该采用及时化的生产管理模式，以提高生产过程的及时性。另一方面，为了提高交货及时性，运输问题不可忽视。
在运输上，应做好运输计划与管理工作，使运输过程准确无误。尤其对于那些需要中途转运的货物，更应做好周密的安排。
4.小批量采购。
小批量采购是基于时间的采购的一个基本特征。基于时间的采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于，基于时间的生产需要减少生产批量，因此采购的物资也应采用小批量办法。
当然，小批量供应会增加运输次数和成本，特别是供应商在远距离情形下，实施及时供应的难度就更大。
5．信息高度共享。
准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证原材料和外购件的及时按量供应。充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。
以戴尔公司为例，戴尔与其供应商每天都要通过网络进行协调沟通:戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔公司通报自己的产品发展、价格变化、存量方面信息。
目前戴尔公司超过50%的客户订单是通过互联网发出的，在客户发出订单50秒之内，供应链管理平台控制中心就会收到信息，将收到的订单信息迅速传递到各个配件供应商；供应商再根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、以最少的开支制造出最好的产品。
优点
对基于时间的采购与传统采购进行比较以后，我们发现前者比后者有许多优点，基于时间的采购已经取得了令人满意的结果。
1.大量减少库存。
通过采用基于时间的采购，可以大量减少原材料和外购件库存。根据国外一些咨询机构的测算，采用该方法，可以使原材料和外购件的库存降低40%-80%。库存的降低，也可导致流动资金的减少，加速流动资金的周转。同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。
2.提高采购件的质量。
当企业采用基于时间的采购时，供应商参与到制造商的产品设计与制造过程。这样，供应商就可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
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