传统影视大厂入局短剧：风光背后的现实困境
每次进京，不管天气多恶劣，我都会绕到朝阳高碑店，见见老朋友周斯斯。
周斯斯是江浙沪独生子，高中和大学均在英国完成。毕业后，他满怀影视剧梦想加入上海一家电影公司，三年项目下来，不仅薪资微薄，心态也几近崩溃。2024年年中，他收到北京某大型影视剧公司的入职通知，决定北上闯荡。
临行前夜，我们在杭州西湖边吃烤串。我向他描绘了短剧行业的广阔前景，同时也提醒他：行业竞争激烈，部分公司为盈利不择手段，未必适合他这样的理想主义者。
斯斯却不以为意：“留学时什么人都见过，职场应该不会更糟。”
就这样，他收拾行李，北上赴任。
两年来，我们时常交流工作感受。我的日子不易，他的处境同样艰难。
传统影视大厂涉足短剧，并非简单的业务延伸，背后涉及资源分配、团队适配、商业模式等多重挑战。作为从长剧商务转型至短剧一线的亲历者，斯斯揭示了大厂在短剧赛道的真实处境——看似风光入场，实则步履维艰。以下从内容制作、平台运营、人员流动等维度，剖析影视大厂做短剧的“祛魅”真相。
短剧≠长剧的简单复制
自去年下半年起，传统影视大厂纷纷布局短剧，声势浩大，甚至引发部分短剧公司的焦虑。但大厂真能“碾压”现有从业者吗？答案并不乐观。
尽管多数大厂已组建短剧团队，甚至设立独立厂牌，但短剧在其整体业务中仍属边缘板块。
以斯斯所在公司为例：一部普通长剧预算约5000万元，制作费抽成10%即达数百万元，若项目盈利10%，收益更为可观；而一部精良短剧预算仅百万级别，即便实现200%盈利，总收入仍不及长剧的制作服务费。
商业生态差距显著
长剧产业链成熟，盈利模式多元，涵盖品牌植入、艺人赞助、商品联名、广告招商及IP周边开发。斯斯提到，公司刚播完的一部剧，仅靠CP线下活动与周边销售就实现数千万营收，涵盖小卡、玩偶、签名相纸、联名咖啡、主题餐厅、语音包乃至虚拟货币，商业空间巨大。
相比之下，竖屏短剧商业化路径单一，主要依赖用户付费，其他业态联动开发尚处初期。
尽管如此，短剧仍是当前行业风口。产值逼近千亿，叠加政策鼓励，大厂不愿掉队，布局短剧成为必然选择。但由于非核心业务，在资源与资金投入上始终谨慎。
“两手抓”战略遭遇现实滑铁卢
斯斯所在公司业内知名，资金充裕。老板最初对短剧“非常上头”，提出“两手抓”策略：一抓内容，将闲置的长剧团队转入短剧拍摄；二抓平台，从零搭建自有短剧App。
推动老板下决心的直接原因，是公司运营中心曾通过搬运盗版短剧在海外社媒获利，尝到甜头后便幻想自建平台实现利润倍增。甚至试图将盗版内容直接用于新平台，结果遭多方投诉，项目受挫。
内容端方面，原长剧团队普遍“水土不服”。工作强度高、回报低导致大量成员离职，最终短剧制作中心仅剩两位元老支撑。
目前公司主力短剧厂牌实为外部收编的网剧与网大团队，更具网感，更能适应短剧节奏。
内容有优势，平台难突围
内容团队目前共5人：制片、制片助理、商务、两名运营，兼顾国内外业务。月产1-2部剧，虽产量不高，但不乏国内外双线爆款，且稳赚不赔。
然而即便表现优异，资源倾斜依然有限。动辄数亿的长剧项目优先占用中台支持，短剧难以争取更多投入。
平台运营则更为艰难。技术与运营团队需数十人，内容更新持续，成本不断累积，最关键是投流消耗。
头部平台日投流达数十万美元，而该公司每日预算仅数百美元。长期投入未见成效，老板已开始要求缩减人员、压缩开支，App业务前景堪忧。
短剧商务：事多钱少的“清净岗”
斯斯本人从长剧商务转岗短剧商务，初期极不适应。短剧交易频率高，国内外市场混杂，版权链路混乱，单笔金额小，合同繁多，后续问题复杂，属于典型“事多钱少”。
但也正因如此，工作相对清净：无需应对艺人团队博弈，无品牌公关文案压力，领导仅定期过问进度与财务数据。唯一令人困扰的，是每月被大幅削减的绩效。
结语：大厂光环不必迷信
影视大厂做短剧，无论是作为平台方还是内容方，都无法简单实现业务嫁接。做得好也只是锦上添花，难以撼动核心业务。
术业有专攻，有志于短剧发展的年轻人，不必执着于挤进大厂。专注短剧的垂直公司，或许能提供更广阔的发展空间。
