11月4日的一纸公告，让咖啡圈和资本圈都炸开了锅。
星巴克宣布将其中国业务60%的股权出售给博裕资本。换句话说，这个曾被视为“外资直营模式最后堡垒”的品牌，也选择了“卖掉经营权”这条路。
然后你仔细读条款，会发现星巴克果然保留下了“灵魂”和“话语权”——商标、品牌、配方、店面设计、供应链标准，全部仍归总部所有。
这不是首例。
这样的故事在快餐行业早有先例。
2016年，百胜集团（肯德基、必胜客母公司）出售中国业务经营权，成立“百胜中国”，并在香港上市；
2017年，麦当劳也以类似方式成立“金拱门中国”，由中信资本与凯雷基金控股。
这两起交易有一个共同点：品牌总部退出了日常经营，但保留了品牌和IP授权权利。那套关于油温、时间、口味的标准化背后，就是知识产权与品牌许可制度在发挥作用。
而现在，星巴克成了接力棒上的第三位。
这些企业有一个共同点——它们都已经在中国市场度过了黄金期，面临本地竞争、成本上升、增长放缓。
换一个人来经营，或许是现实的选择。但从商业的底层逻辑看，这种“退一步”其实是一种更聪明的布局：
商标是最后的控制权。
无论经营权转给谁，只要品牌IP仍在总部手中，总部就仍能控制品牌方向——能授权、能监督、能收回。即使不再亲自运营，授权费、品牌使用费、供应链溢价都能成为长期收益来源。
做知产服务的都明白，知识产权是风险隔离带。经营权可以被接管，商誉可以波动，但只要IP没有出让，总部仍有“生杀予夺”的权利。
当外资退出方式被拍成两张底牌：
A面“卖经营权、保品牌”——麦当劳、星巴克、可口可乐把门店或装瓶厂甩给本地资本，却牢牢攥住商标、配方、门店手册，全球90%以上消费品牌选这条路线；
B面“卖身也卖魂”——IBM PC、飞利浦照明、GE小家电把商标、专利、渠道一次性过户，前提是买方给出“未来十年现金流折现”的天价，这类交易在跨国并购里不到5%，却回回上头条。
但请注意，如IBM敢卖，是因为PC已沦为非核心资产，且一次卖够了溢价；联想敢买IBM PC，是因为手上有4亿美元现金 + 投行搭桥，扛得住整合风险。
“买牌”不是谁都能抄的作业，更常见的捷径其实是“留牌”。
可惜，今天的出海剧本里仍常常是这样的：
印尼代理商反目，抢先注册英文商标，反告原创企业侵权；中东经销商悄悄换掉包装，消费者以为“山寨”；欧洲展会开幕前收到律师函——品牌早已被华人抢注，只能掏几百万“赎名”。
根源是把IP当成“可省成本”，而非“核心资产”。
真正的全球化，不是把货卖到全球，而是让名字在全球都能被安全使用。
至于“卖还是不卖”，先把账本算清楚：
卖：像IBM一样一次性卖够未来十年现金流，且附加竞业限制、回购条款；
不卖：像星巴克一样把商标、配方、门店手册拆成专利、版权、商业秘密、授权期、业绩红线、品质一票否决、到期无偿收回全部写进合同。
等每一家中国企业都能先锁死IP再谈合作，再把“卖”或“留”都做成一笔算得明白的账——
那一刻，中国品牌才算结束“有销量无产权”的游牧时代。
素材来源：单个国家或联盟知产局/官方媒体/网络新闻
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