Snowflake第一位销售大揭秘：从 0 到 40 亿美元的增长方法论

你有没有想过，一个人在一家公司待 11 年，从第一个销售做到首席营收官，亲手把营收从零做到 40 亿美元，这到底需要什么？我最近听了一期播客，采访对象是 Snowflake 的前 CRO Chris Degnan。他的经历让我重新思考了很多关于企业增长、销售管理和领导力的认知。Chris 在 Snowflake 还没有产品、没有客户的时候加入，成为公司唯一的销售。11 年后，他带领销售团队创造了超过 40 亿美元的年收入，帮助公司市值冲到 1000 亿美元。更不可思议的是，他经历了四任 CEO，见证了公司从隐身模式到史上最大软件 IPO 的全过程。

听完这个访谈，我意识到真正的企业增长不是靠运气，而是靠一套可复制的方法论和对人性的深刻理解。Chris 最近还和 Snowflake 的 CMO Denise Persson 合著了一本书叫《Make It Snow》，把这些年的经验全部总结了出来。这不只是一个销售故事，更是一个关于如何在极度不确定中构建增长引擎的案例。

为什么要加入一家没有产品的公司

Chris 说他加入 Snowflake 是他的"中年危机决定"。他开玩笑说，别人中年危机可能去买摩托车，而他选择加入一家没有客户的初创公司。但这个决定背后其实有很深的考量。Chris 当时在企业技术销售领域已经有丰富经验，在 EMC 这样的大公司工作过，也在一家叫 Aexa 的初创公司担任过二线领导。Aexa 后来被 EMC 收购，很多 EMC 的销售高管想招他去当西部副总裁之类的职位，但他发现自己并不喜欢那些试图招募他的销售领导。

就在这时，他遇到了 Snowflake。坦白说，他一开始并不喜欢这个名字。公司当时处于隐身模式，但他真正被吸引的是创始人团队和投资人 Mike Speiser。Chris 说他当时还很犹豫，直到 Mike 问他："你需要什么条件？"Chris 说："我需要董事会里有一个真正关心我的人。"Mike 问："比如谁？"Chris 提到了他上一家公司董事会成员 John McMahon，一个他非常敬佩的领导者。Mike 说："我认识 John。"第二天，John McMahon 就加入了 Snowflake 的董事会。这个细节让我印象深刻。Mike 用实际行动消除了 Chris 最后的顾虑。

我觉得这个故事揭示了一个重要真相：真正优秀的人才加入早期公司，看重的不是薪资或者头衔，而是能否和优秀的人一起做有意义的事。Chris 承认他加入 Snowflake 时降薪了，承担了巨大风险，但他想做一些有趣的事情，和有趣的人一起工作。他后来多次强调，没有 John McMahon 在董事会，他不可能完成这份工作。这种支持系统对于早期员工来说至关重要。很多创始人在招人时只谈愿景和期权，却忽略了给这些关键员工配备合适的导师和支持网络。我认为这是很多早期公司留不住优秀人才的根本原因。

在没有产品的情况下如何开始销售

Chris 加入 Snowflake 时，公司甚至还没有可以销售的产品。他能做的就是开始和人交流，获取反馈。他会盲目地联系各种人，说："嘿，这是我们正在构建的东西。"创始人会向他解释产品的独特之处，比如分离了存储和计算，能够原生处理半结构化数据。然后 Chris 会把这些技术语言转化成客户能理解的价值主张。

他的 pitch 很简单："我们是一家隐身模式的数据仓库公司。我们做了一些非常独特的事情，把存储和计算分离了，并且能原生摄取半结构化数据。我想告诉你我们在做什么，获取你的反馈，看看这是不是你会用的东西。"Chris 说他做了很多很多很多次这样的对话。这就是开始。通过这种方式，他逐渐进入了客户对话，开始理解谁是理想客户。

我认为这个阶段最重要的不是推销产品，而是学习。Chris 在做的是用最快的方式验证产品的市场契合度。他不是坐在办公室里想象客户需要什么，而是直接去问。这种方法看似笨拙，但却是最有效的。很多早期公司失败就是因为创始人或早期销售太过自信，认为自己已经知道客户想要什么，结果闭门造车做出来的东西没人要。Chris 的方法论是：先理解客户痛点，再调整产品和销售话术。这个过程中，他也在训练自己如何把技术特性翻译成商业价值。

如何从零开始建立销售团队

当 Chris 开始搞清楚谁是理想客户后，他就开始建立名单。注意，是真正的手工建立名单，从网站上抓取信息，浏览招聘网站。他说现在可能可以用 AI 做这些事，但当时他是手工做的。因为需要帮手，他雇了第一个人：一个叫 Alyssa Wong 的实习生，她当时还在上大学。有趣的是，Alyssa 现在还在 Snowflake 工作。他们俩一起建立客户名单，然后 Chris 雇了一个售前工程师（SE），两个人就出去讲故事。

Chris 给自己定了一个目标：每周要有 8 个面向客户的会议。如果达到了这个目标，那这周就是成功的。但问题很快出现了：当他去纽约出差见客户时，他就没法坐在电脑前建名单，导致下一周没有足够的会议安排。这时他意识到需要雇销售拓展代表（SDR）。他雇了两个 SDR，Jordan 和 Tom，Jordan 现在也还在 Snowflake。有了 SDR 后，他开始雇销售人员。

这个过程给我最大的启发是：扩张是被需求倒逼出来的，而不是预先规划好的。Chris 不是坐下来写一个五年销售组织发展计划，而是遇到瓶颈时立刻解决。他发现自己一个人做不完所有事情，就雇实习生。发现建名单占用了太多时间，就雇 SDR。这种务实的、问题驱动的扩张方式，比那种按照模板搭建团队的方式有效得多。很多创始人会犯一个错误：在还没有验证销售流程之前就大规模招人。结果团队建起来了，但没人知道该做什么。Chris 的方法是先自己摸索出一套可行的流程，然后才开始复制。

如何识别真正自驱的销售人才

Chris 在书中写过一句我非常喜欢的话："如果你必须告诉人们该做什么，他们就不应该在这家公司。"这句话听起来有点残酷，但却道出了早期公司招聘的核心。他解释说，如果你从大公司挖一个人到早期初创公司，他们习惯了周围有完整的基础设施，有 SDR 团队，有完善的 Salesforce 系统。但在早期公司，这些都没有。

Chris 举了一个例子，他现在顾问的一家公司雇了一个销售领导，这个人走进公司发现连 Salesforce 都没有，所有客户联系方式都在创始人的手机里。他必须导出创始人的通讯录，自己建立 Salesforce 系统。Chris 说他要找的是那些有韧性的人，自我驱动的人，必须能够自己完成事情的人。如果你在 Salesforce 这样的大公司工作，所有基础设施都已经为你准备好了，这样的人可能不适合初创公司。

那么如何识别这种人呢？Chris 的面试开场白很简单："告诉我你的人生故事。"他会让候选人从出生地讲到现在的职业路径。他想了解的不是候选人去了哪所学校，而是：你上大学时有工作吗？毕业后做了什么？你知道自己想做什么吗？他特别关注候选人在生活中克服过哪些艰难挑战。很多人喜欢招大学时的运动员，因为他们通常具备竞争精神和团队协作能力。Chris 也会问："告诉我你生活中遇到过的困难处境。"他想看候选人是如何克服挑战的。

我觉得这个方法论的核心是：不要只看简历上的成就，要看这个人的人生轨迹。一个从小就必须打工赚学费的人，通常比一个一帆风顺的人更有韧性。一个在职业生涯中遇到过重大挫折并成功翻身的人，通常比一个从未失败过的人更知道如何应对压力。Chris 提到 Snowflake 很多成功的销售人员来自经销商社区，因为他们必须代表多个不同产品，相当于以经销商的身份销售，这培养了他们的自驱力和适应能力。

如何在一家公司待 11 年还能保持影响力

CRO 的平均任期只有 18 个月，但 Chris 在 Snowflake 待了 11 年，经历了四任 CEO。他说有时候他自己都觉得像在黑客帝国里，不敢相信这真的发生了。我问过自己同样的问题：他是怎么做到的？Chris 也问过他的导师 John McMahon 这个问题。John 的回答很简单："Chris，你会问好问题，你会接受反馈，你会根据反馈采取行动。"

Chris 说他观察到一个现象：随着 Snowflake 的成长，他雇的一些领导者开始认为 Snowflake 的成功是因为他们。但事实从来不是这样。他们销售的是一个了不起的产品，建立了一个了不起的 GTM 引擎，但没有任何一个人单独对 Snowflake 的成功负责。这是团队努力的结果。Chris 认为自我认知很重要，获取反馈很重要，根据反馈行动更重要。有时候这些反馈很难听，比如"嘿 Chris，你在这里搞砸了"，然后他必须做出艰难决定。

他还提到一个重要的价值观：谦逊。Chris 说他对待刚入职的 SDR 和对待 CEO 的态度是一样的。他发现很多从大公司来的人很擅长向上管理，但对同级或下级却不够尊重。这种行为会毁掉公司文化。他无法容忍那种对人不尊重的行为。另一个关键特质是紧迫感。Chris 特别欣赏 Snowflake 的 CMO Denise Persson，因为她有极强的紧迫感。他们开会讨论出一个想法，Denise 会说："好，我们现在就做。"不是三个月后，而是现在。

我认为 Chris 能在 Snowflake 待这么久的根本原因是：他从不把自己的成功归功于自己。他始终保持学习者心态，愿意接受批评，快速迭代。这在高速增长的公司里极其罕见。大多数人在公司成功后会变得傲慢，认为是自己的能力带来了成功。但 Chris 明白，他只是在正确的时间、正确的地点，和正确的人在一起做了正确的事。这种自我认知让他能够不断适应公司不同阶段的需求，也让四任 CEO 都愿意信任他。

销售和市场如何真正对齐

Chris 和 CMO Denise Persson 的合作堪称教科书级别。他们会一起参加董事会会议，这在大多数公司是不可想象的。销售和市场的对齐从何而来？Chris 说，首先是透明。他们彼此完全诚实，有紧迫感，愿意撸起袖子一起干活。

Denise 加入时，Snowflake 的年收入只有 300 万美元。但 Denise 此前已经在上市公司担任过 CMO，经验丰富。Chris 当时在需求生成（demand generation）这块很挣扎。他和之前的市场团队总是在争论什么是 MQL（Marketing Qualified Lead，市场合格线索）。这种争论对销售领导来说极其令人沮丧。Denise 一来就看出了问题。她说："听着，我们不讨论什么是 MQL。我们只讨论一件事：为你的销售人员提供合格的会议。"Chris 说，就这句话，Denise 就赢得了他的心。

更关键的是，Denise 不会坐在办公室里告诉团队该做什么。她每周会单独坐下来和每个 SDR、每个销售、每个经理交流，问："这些线索怎么样？从哪里来的？什么好？什么不好？什么很糟糕？"她亲自获取一线信息。Chris 说他非常欣赏这种做法。能够下沉到执行层面，不是告诉别人去做，而是自己去做，然后才有资格指导别人。这种做法带来了巨大的信任。

Chris 还提到，很多销售团队尊重他是因为他是第一个销售，他知道如何真正销售产品。他从前线领导。这对于建立团队信任和招聘人才都至关重要。我觉得这揭示了一个深刻的管理哲学：领导力不是来自职位，而是来自行动。当你的团队看到你愿意做最难的事情，愿意亲自跳进泥坑，他们会更愿意跟随你。而销售和市场的对齐，本质上不是流程问题，而是信任问题。当两个部门的领导者都愿意为结果负责，都愿意深入一线解决问题，对齐就会自然发生。

Snowflake 的濒死时刻

每个高速增长的公司背后都有不为人知的惊险故事。Snowflake 也不例外。Chris 分享了一个经典案例。2015 年 6 月，Snowflake 正式发布（GA，General Availability）。他们上半年做了 300 万美元收入，下一年预计会有很好的增长。公司开始招聘更多销售，Chris 觉得应该把团队聚在一起开个年中销售启动会。于是他们在旧金山 W 酒店组织了这个活动，大概有 50 人参加。

Chris 站在台上讲公司有多棒，讲这些令人兴奋的客户，讲未来有多光明。突然，很多销售的手机开始响。然后 CEO Bob Muglia 想和他说话。Chris 走出会议室，发现 Bob 脸色苍白。Bob 说："Snowflake 宕机了。"Snowflake 是软件即服务（SaaS），他们运营整个服务。当时他们只在 AWS 的一个区域运行，就是 US West。Bob 说："我不确定我们能恢复。"

Chris 说那一刻他刚刚还在告诉所有人公司有多棒，现在创始人们正在进行"开心手术"，试图让心脏重新跳动。他看着 Bob 说："Bob，我们会恢复的。我需要你出去给销售团队注入信心，告诉他们一切都会好的，告诉他们我们会建立一家伟大的公司。"Bob 确实做到了。他调整状态，走出去让每个人兴奋起来。四小时后，Snowflake 恢复了。

但故事还没完。Chris 还记得另一次，他去波士顿见 Fidelity 的 CIO 和 CTO。Fidelity 是 Snowflake 的早期大客户，做了很多公关宣传。这是 Chris 第一次和他们的高层见面。他走进办公室，看着他们，突然他们的手机开始响。他们说："嘿，Snowflake 现在不工作了。"Chris 心想："我正要从这些人那里拿订单。"结果是个愚蠢的错误，有人忘记续订加密许可证密钥了。但这个错误导致整个 Snowflake 又宕机了。

Chris 说这些经历让他觉得"我们能活下来真是太幸运了"。他特别感激早期的客户，他们冒险选择了 Snowflake 并坚持下来。早期有很多宕机，但客户们仍然信任他们。我认为这些故事揭示了一个真相：没有哪家公司的成长是平滑的。所有伟大公司的背后都有无数次濒死经历。重要的不是避免危机，而是如何应对危机。Bob 在那个关键时刻的表现，Chris 对客户的坦诚，这些才是让公司度过难关的关键。

新客户获取是增长的唯一引擎

Chris 反思 Snowflake 的 GTM 策略时，把新客户获取（new logo acquisition）放在最重要的位置。他说 Mike Speiser 当初让公司保持隐身模式是有原因的。他们在和全球最大的公司竞争，和 Amazon 的产品竞争，而 Amazon 同时又是他们的后端服务商。Mike 极度偏执，他说："我们必须在竞争对手做出产品之前获得市场份额。"所以公司的核心战略就变成了：超级专注于新客户。

每个销售都有一个硬性指标：根据他们覆盖的客户规模，每季度必须获得 4 到 8 个新客户。这不是建议，是必须完成的门槛。强制获取一个又一个新客户，让他们使用产品，这是至关重要的。他们还会招聘那些有开拓新客户经验的销售。Chris 说这是早期最关键的战略决策。

坦白说，公司后来有段时间变得懒惰了，在客户获取上松懈了，这伤害了公司。幸运的是，现任 CEO Sridhar Ramaswamy 上任后帮助他们重新聚焦客户获取战略，Snowflake 重新加速了。Chris 说这是 GTM 最重要的事情：获取新客户。他们会庆祝新客户签约，即使在今天的财报电话会议上，公司仍然会谈论他们拥有多少财富 2000 强客户，增加了多少，华尔街也会对此做出反应。

我觉得这个洞察非常深刻，尤其是对现在很多强调扩展收入（expansion revenue）的 SaaS 公司。当然扩展很重要，但如果你失去了获取新客户的能力，公司的增长天花板很快就会到来。Chris 的策略是先获取客户，即使只是小额交易。Snowflake 的平均首单金额只有 4 到 6 万美元，更像是付费试用。但这能让客户进来，开始使用产品。然后再通过不同的使用场景（use case）来扩展。

更重要的是，Snowflake 只卖一样东西：Snowflake 信用额度（credit）。没有其他功能需要单独销售。销售团队会识别不同的使用场景，在 Salesforce 里跟踪这些场景，看是否赢单，是否需要配合专业服务。销售既在新客户签约时获得佣金，也在客户使用产品产生消费时获得佣金，所以他们高度积极地确保客户成功使用产品。这是一个非常聪明的激励设计。

客户成功是每个人的工作不是一个部门

当 Frank Slootman 加入 Snowflake 担任 CEO 时，Chris 手下没有客户成功部门，也没有专业服务部门。Frank 把这两个职能都放到了 Chris 下面。Frank 说："你要接管客户成功和专业服务。"然后他说了一句很有意思的话："客户成功现在每年花公司 300 万美元。所以 Chris，这 300 万是从你的预算里出的。随着我们扩张这个职能，成本只会增长。"

Chris 说这让他开始思考这个团队到底在做什么。他去面谈客户成功团队的人，问他们："你们做什么？你们技术能力足够当 SE 吗？你们销售能力够强当销售吗？"结果他发现，这些人主要是帮客户在组织内找对的人，帮客户看文档或培训资料，但他们并没有任何特殊技能能真正帮助客户使用产品。他们更像是组织内部的导航员。

所以 Chris 做了一个大胆的决定：取消客户成功部门。他说："我们不再需要客户成功团队。你们可以申请 Snowflake 的其他职位，但这个职能不存在了。"他的逻辑是，正如 Frank Slootman 和 CFO Mike Scarpelli 所说："客户成功是这家公司每个人的工作。"责任应该在销售和 SE 身上。SE 极其重要。

然后他们建立了专业服务团队，但不是作为巨大的收入来源，而是成本中性的。专业服务团队建立了所有培训材料和产品实施最佳实践。当他们在交易中销售专业服务时，客户会更加成功。销售很快意识到："我需要在这些交易里加入专业服务。"Chris 的观点是：他不反对客户成功，他反对免费的客户成功。必须有价值，客户必须为此付费。

我觉得这个模式非常值得思考。很多 SaaS 公司建立庞大的客户成功团队，但如果这个团队不能直接帮助客户获得价值，只是在做协调工作，那这个成本是否合理？更关键的是，如果销售做完交易就把客户扔给客户成功，销售就不会关心客户是否真正成功。但如果销售的佣金和客户使用量挂钩，他们就会确保客户成功。这种激励对齐才是关键。

和 Databricks 的竞争中我们做错了什么

Chris 很坦诚地分享了 Snowflake 在竞争中的失误。他说用后见之明看总是很容易，周一早晨当四分卫谁都会。但他认为有几件事 Snowflake 本可以做得更好。Snowflake 当时有强大的 GTM 引擎，正在建立这台获取新客户的机器。但市场上有两个东西他们缺失了，而 Databricks 抓住了这两个机会。

很多数据工程师想用 Spark 作为分析平台，Databricks 在这方面做得很好。Databricks 还有数据科学笔记本（notebooks）给数据科学家用。Chris 说，如果 Snowflake 当时建立了 Spark 连接器，做了数据科学笔记本，同时继续扩大销售规模并专注于新客户获取，他们基本上就能把 Databricks 挤出市场。但他们给了 Databricks 一英寸，Databricks 跑了一英里。Databricks 现在显然是一家非常成功的公司。

Chris 还提到另一个有趣的观点：Databricks 的成功部分原因是他们是私有公司。作为私有公司，他们说的很多话不需要 100% 真实，因为不需要向华尔街报告。比如 Databricks 做很多 AI 技术的转售，转售 OpenAI，转售其他 AI 技术。这是一个转售业务，利润率是个位数，但算作顶线收入。他们不需要向华尔街报告利润率。而 Snowflake 作为上市公司必须披露这些。所以 Snowflake 在财务上不能做 Databricks 能做的事情。

Chris 说这里有个论点：如果私募市场愿意持续给你融资，尽可能长时间保持私有公司有好处，如果你想建立一家巨型公司的话。这对 Databricks 到目前为止效果很好。Chris 也承认，Snowflake 在产品侧和销售侧都有很多地方本可以更激进。但同时，Snowflake 在和三大云服务提供商竞争的同时还在他们的平台上构建，无论是和 Amazon Redshift、EMR 竞争，还是和微软的各种产品竞争，还是和 Google BigQuery 竞争，这说明了 Snowflake 产品的强大和 GTM 能力的强大。

我认为这段反思非常珍贵。大多数成功的公司不会公开讨论他们的战略失误。但 Chris 很清楚，他们给了竞争对手机会。这对创始人是个重要提醒：市场窗口期是有限的。当你有机会用产品或 GTM 优势压制竞争对手时，必须果断行动。犹豫一年，市场格局可能就完全不同了。

我们正处在 AI 泡沫中但这不是坏事

Chris 很直接地说：我们肯定处在 AI 泡沫中。他经历过互联网泡沫，也在那些糟糕的公司工作过。他和不同的风险投资公司合作，看到他们如何给这些 AI 公司估值，他说："疯了，估值太疯狂了。"最终会有清算。但他在 CNBC 上听到有人说了一句很有意思的话：互联网今天比以往任何时候都更强大。互联网泡沫是个开始。虽然有很多糟糕的公司，但互联网最终驱动了 Google，驱动了 AWS 和 Amazon，驱动了很多了不起的东西。

所以，是的，有泡沫。是的，泡沫会破。但 AI 有真实的东西。Chris 说他正在和两家 AI 公司合作，做真正的自动化。他合作的一家公司叫 Giga ML，做客户服务 agent。他们正在实实在在地替代全球最大公司的呼叫中心。这会对这些公司的利润产生真实影响，因为这些大型财富 500 强公司正在减少需要雇佣的人数。另一家公司叫 Factory.ai，帮助人们开发代码，不需要那么多工程师。会有很多效率提升从 AI 中产生。

但也会有很多泡沫，很多公司不会成功。Chris 说这会很有趣。我完全同意他的看法。泡沫不代表技术本身没有价值。互联网泡沫破裂后，真正改变世界的互联网公司才开始崛起。AI 也一样。现在大量资本涌入，很多公司估值不合理，但这些资本和实验最终会筛选出真正有价值的应用。关键是要区分哪些是真实的价值创造，哪些只是讲故事。Chris 给的判断标准很简单：看它是否在替代真实的成本，是否在创造可衡量的效率提升。如果是，那就不是泡沫，而是真实的变革。

销售方法论的本质是什么

八年前 Chris 上 Sales Hacker 播客时，他在谈 MEDDPICC 这个销售方法论。有意思的是，当时主持人都没听说过这个方法论，Chris 要解释什么是 MEDDPICC。现在这已经是几乎每个销售领导都知道的方法论了。我问 Chris 现在他在建议公司使用什么销售方法论，他说他仍然是 MEDDPICC 的粉丝。

但他对方法论的理解很有启发性。他说你应该把 MEDDPICC 看作是你的指南针。当你在森林里迷路时，你可以查看 MEDDPICC 来搞清楚：我们有这些要素吗？我们能拿下这个交易吗？这个方法论超级重要。Chris 说他在面试销售领导时也会问这个。他想知道：你有什么经验？你用什么销售方法论？你如何基于这个方法论管理团队？

他不是说你必须用 MEDDPICC，否则就不行。他说可以是任何方法论，但关键是："告诉我你用的方法论，以及你如何基于它管理团队。"Chris 想看的是这个人对方法论的理解有多深，是否真正在践行。他说这就像公司价值观。你可以把价值观写在墙上，但你是否真的在践行这些价值观？方法论也一样。你说你用某个方法论，但你是否真的每天在用它生活？

我觉得这个洞察非常重要。很多公司会说"我们用 MEDDPICC"或者"我们用 SPIN Selling"，但实际上只是口头说说。销售团队并没有真正用这个框架来分析每个交易，销售领导也没有用这个框架来辅导团队。方法论的价值不在于它叫什么名字，而在于它是否成为团队思考和行动的肌肉记忆。Chris 面试时问的不是"你知道 MEDDPICC 吗"，而是"你如何用方法论来管理团队"。这是一个更深层次的问题，测试的是执行力和纪律性。

我的思考：增长的本质是什么

听完这个长达一小时的访谈，我对企业增长有了一些新的认知。Chris 的故事不是一个天才销售的故事，而是一个关于系统、纪律和谦逊的故事。很多人想要快速增长的秘诀，但 Chris 告诉我们：没有秘诀，只有日复一日的执行。

我特别认同他关于"每周 8 个客户会议"的目标设定。这个目标看似简单，但它强制你保持在一线。很多销售领导做大了之后就脱离一线，开始做"战略"，结果失去了对市场的感知。Chris 始终明白，增长来自于一个一个的客户对话，来自于理解客户的真实痛点，而不是来自于 Excel 表格里的数字。

另一个让我印象深刻的是他对反馈的态度。11 年间经历四任 CEO，这需要极强的适应能力。大多数人在公司成功后会变得固执，认为自己的方法是对的。但 Chris 始终保持学习者心态。他不是没有主见，而是愿意听取不同意见，快速调整。这种灵活性在高速变化的环境中是生存的关键。

关于销售和市场的对齐，我觉得这是很多 B2B 公司最大的痛点。Chris 和 Denise 的合作模式给出了一个清晰的答案：透明、信任、共同对结果负责。Denise 不坐在办公室里发号施令，而是每周和一线销售和 SDR 交流。这种深度介入让她能够真正理解问题出在哪里，也让销售团队信任市场部门。很多公司的市场和销售之间隔着一道墙，互相看不顺眼。根本原因往往是缺乏这种深度的、基于一线的沟通。

关于 AI 泡沫，我完全同意 Chris 的判断。我们确实在泡沫中，但泡沫不代表技术没有价值。关键是要区分什么是真实的效率提升，什么只是炒作。那些能够真正降低企业成本、提高生产力的 AI 应用会存活下来，那些只是在讲故事、没有实际落地能力的公司会消失。就像互联网泡沫后，Amazon、Google 这样的公司才真正崛起。

最后，我想说 Chris 的故事给了我一个最重要的启示：伟大是日常小事的累积。Snowflake 不是因为某个天才的战略决策而成功，而是因为他们日复一日地执行基本功：获取新客户、确保客户成功、快速迭代产品、保持团队对齐。这些听起来都是常识，但能够 11 年如一日地坚持执行，才是真正困难的地方。很多公司失败不是因为不知道该做什么，而是因为无法持续做正确的事情。