你手里的老客户，是不是总是在“老样子”？
每年就那几个单子，雷打不动。你想让他加量，除了隔三差五发邮件问 “Any updates?”，或者机械地把新产品目录（Catalog）丢过去，似乎找不到别的招了。
很多人觉得，想要客户从 10 万美金买到 20 万美金，要么得死命催，要么得拼命降价。
大错特错。
外贸不是 ToC 的直播带货，不是你喊一句“全网最低”客户就会疯狂下单的。
B2B 的本质逻辑是信任与依赖。
老客户业绩翻倍，从来不是靠“催”出来的，而是靠你渗透进了他业务链条里更深的位置。
一旦你做对这 4 件事，你会发现，不用降价，客户反而更离不开你。
不再只是“报价”，而是去抢“份额”
（Share of Wallet）
这是最容易被外贸人忽略的金矿。
很多时候，你看着系统里那个年下单 10 万美金的客户，觉得这就是他的潜力上限了。但实际上，他这个品类一年可能采购 80 万美金。你只是他的“备胎”或者“试水对象”，拿到了 1/8 的份额。
别再傻傻地问“Do you have new orders?”了，试着做点不一样的：
扒开他的供应链： 去看他的网站，看他的亚马逊店铺。他还在卖哪些相关产品？哪些是你也能做的？或者哪些是你能找到更好工厂的？
做一次“体检”： 比如你发现他现有的产品（可能是别家做的）包装很软，长途运输容易破损。
给他一个“理由”： 直接告诉他：“我看你另外 3 个 SKU 的销量很大，如果把这 3 个转给我做，我可以把它们和你现在的订单拼柜发货，物流成本直接省 15%。”
客户要的不是便宜的单价，而是更可控的总成本。当你能帮他省下物流费、仓储费时，那点单价差异就不重要了。
帮他“干掉”竞争对手
（Supplier Consolidation）
现在的海外买家，最头疼的不是“找不到供应商”，而是“供应商太多了”。
想象一下如果你是采购经理：对着 10 个不同的工厂，处理 10 份不同的单据，安排 10 次不同的验货，一旦出问题，还要跟 10 个人扯皮。这简直是灾难。
所以，所有大买家都在做 Vendor Reduction（供应商缩减）。
你要做的，不是硬推新品，而是暗示他：把单子集中给我，你会更轻松。
主动提出库存管理： “这几个核心款，我厂里给你备 10% 的安全库存，你随时下单随时发。”——这能帮他干掉那些交期不稳的供应商。
统一质检标准： “如果你把配套的配件也给我做，我能保证色差控制在 5% 以内，不用担心两家工厂对不上色。”——这能帮他干掉那些质量不可控的供应商。
哪怕你的价格稍微贵一点点，他也会选你。因为“省心”本身就是一种高昂的溢价。
很多时候业绩翻倍，不是因为你多优秀，而是因为你帮客户“炒”掉了那个让他头疼的供应商。
做他的“军师”，而不是“跟单员”
（Help Him Win）
这是区分 Top Sales 和普通业务员的分水岭。
普通业务员只关心：“老板，货做好了吗？什么时候能出？”
Top Sales 关心的是：“客户，你的货卖得好吗？怎么才能让你卖得更好？”
你可以试着发这样的邮件，而不是骚扰式开发信：
预警风险： “我看新闻说下个月海运费可能要涨，建议你这一批货提前两周出，能省不少钱。”
扫描竞对： “我监测到你的竞争对手在推一款新材质的产品，Review 涨得很快，你要不要也试单 500 个跟进一下？样板我准备好了。”
优化利润： “如果我们把现在的彩盒改成这种折叠式的，每个柜子能多装 2000 个产品，你的单品 Margin 能提升 3%.”
当他的老板问他“为什么选这家供应商”时，他会说：“因为他们懂市场。”
只要你变成了客户的“业绩增长输入源”，你就拥有了定价权。帮客户赢，是最高级的销售。
去赚他“看不见”的钱
（Cross-Sell）
不要只盯着你那点产品，把视野打开。
很多客户的钱，是浪费在低效的流程里的。比如你卖的是玻璃杯，你知道他还要另外找人买包装盒，还要找人做贴纸。
你知道他在某些环节是外包的： 既然如此，你为什么不整合资源，把包装盒、贴纸一起配套报价？
你知道他的痛点： 他现在的包装工厂离你很远，内陆运输很贵。
告诉他：“把包装交给我，虽然我的盒子单价和他一样，但我能帮你省下这一程的运费，还能帮你直接套好包装出货，省你那边的人工费。”
你不是在卖更多杯子，你是在帮他打开一个新的毛利池子。
不靠降价拿订单的秘诀，就是帮客户在别的地方把钱赚回来。
回到开头那句话：老客户从 10 万做到 20 万，从来不是靠“催”出来的。
它的本质，是你从一个“可有可无的供应商”，进化成了“无法割舍的业务伙伴”。
这四条路径：
抢占份额（用方案换销量）
替代对手（用省心换订单）
帮他赢（用信息换信任）
新场景（用服务换利润）
外贸下半场，谁能帮客户解决麻烦，谁就能拿走最大的蛋糕。
别再盯着那 10 万美金发愁了，去看看海面下的冰山吧。
懂了道理，还得有趁手的武器。
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