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德鲁克：为什么企业往往会死于复杂性，而不是竞争

德鲁克：为什么企业往往会死于复杂性，而不是竞争 管理智慧
2025-11-30
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  导读   

企业失败往往不是因为竞争，而是被内部复杂性拖垮。德鲁克指出，无序扩张、层级增加、流程膨胀会耗尽管理者时间、错失市场机会。理解并主动管理复杂性，是企业生存与成长的关键。


作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧
为什么企业往往会死于复杂性，而不是竞争？德鲁克认为企业真正的威胁，多数来自内部，尤其是不断膨胀的组织复杂性。

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复杂性
德鲁克于《管理：使命、责任、实务》里写道："组织的最大危险，不是犯错，而是复杂性。因为复杂性会让原本敏捷的组织变得迟钝，使他们忙于应付事务，而忘掉了真正的目标。"
第一个复杂性来自成功的自动扩张。一家企业一旦有了成功模式，就会自然而然地想要扩张，但由此带来的整体复杂度也急剧上升。
于是，德鲁克警告说：“成功的组织往往会不断累积新的活动，却很少有纪律的去淘汰旧的活动。结果，它们被自己过去的成就拖垮。”
举个例子，就像诺基亚，谁能想到它会在短短数年便轰然坍塌？由于它过度依赖原有的模式，这使它在遭遇智能机冲击之时，内部的反应极为缓慢。许多人讲诺基亚败给了苹果、安卓，实际是他败给了自己。
第二个复杂性来自层级的增加。
随着层级增加，信息会被过滤，责任会变得模糊。人们对组织的责任，取代了对结果的责任。内部沟通占据了大量时间，却没有产生相应的价值。
这意味着，员工不再直接地面向顾客，而是面向领导，变成“领导是否满意”。于是，内部的运转看似正常，实际却远离了市场。
举个例子，随着企业发展，一些企业的总部会设立战略部、企划部、经营分析部、风险管理部、合规部等。每个部门表面上有清晰的职能定位，不过其职责边界很大程度上相互交叉。区域公司也相应复制类似的部门架构来对接总部，这种不是基于流程的组织设置，表面上看各个部门都在履行职责，但没人真正对最终结果负责。
第三个复杂性是流程的自我膨胀。组织最常见的疾病，就是把遵守程序当作成果本身。
在这种文化下，企业会陷入“为流程而流程”的死循环。流程越来越多，合规性越来越重要，很多人用10%的精力干活，40%的精力证明自己干了活，还有50%的精力用流程防止被甩锅。
第四个复杂性源自于考核体系。起初，企业或许仅有几个核心的关键绩效指标（KPI）。不过，伴随管理复杂度的上升，指标便会呈现出持续增多的态势。
结果是什么？员工开始“选择性地执行”，优先去完成较为容易达成的指标，而那些重要却困难的目标却被放置了。更糟糕的是，为了能够完成考核，员工开始在数据方面“耍手段”，维持表面上的数字。

复杂性为何比竞争更致命
关键在于两者的作用机制不同。
竞争是可见的。当对手推出新产品、价格战开打、市场份额被蚕食时，这种竞争的压力是即时的、清晰的，企业管理层会很快知道，因此企业会本能地反击，比如召开紧急会议，调集资源应对。
复杂性是隐性的。它并非突然爆发，而是像温水煮青蛙那样，满满地侵蚀着企业的竞争力。每增加一个流程，效率就降一些；每增设一个层级，决策就变慢一点。单独去看，每个变化都不明显，不过累积下来，企业或许已经变得复杂且迟缓了。
更关键的是，复杂性会制造繁荣的假象。在复杂的组织中，每个人都很忙碌，开不完的会、写不完的报告、做不完的PPT。这些繁忙的假象，会掩盖一个真相，就是企业正在丧失对市场的敏感度。
柯达发明了第一台数码相机，而是因为内部利益的博弈、流程的僵化、决策的缓慢，让它错失了最佳转型窗口。

如何破解复杂性
德鲁克指出："成功的组织往往会不断增加新的管理措施，却很少废除旧的管理措施，结果就是管理成本持续攀升，而成效反而下降。"
这形成了一个致命的循环：出现问题→增加控制→流程变复杂→效率下降→出现新问题→继续增加控制→流程更加复杂……
认识到复杂性的危害只是第一步，关键是如何破局。德鲁克给出了明确的方向："管理者必须定期问自己：如果我们今天不做这件事，我们还会开始做吗？如果答案是否定的，这样就应该停止。"
这个简单的问题，揭示了对抗复杂性的核心原则：做减法，而不是做加法。
1、建立"复杂性成本"意识。大多数企业只关注显性成本——人力成本、采购成本、运营成本，却忽视了复杂性带来的隐性成本。
比如，现有多少审批流程呢？每个流程，平均耗时多长呢？这些流程，是必要的吗？
比如每年要开多少会议呢？会议在工作时间里占的比例是多少呢？德鲁克曾指出：若管理者把超过百分之二十五的时间用来开会，那这个组织可能有潜在问题。要是这些会议里是以应对紧急事务为主，那这个组织肯定出严重问题了。
通用电气的韦尔奇有个很有名的“数一数二”原则：要是某个业务在市场里达不到第一或者第二的位置，就得考虑把它卖掉或者关掉。这就是很典型的有纪律地做出舍弃的做法。
2、采用"小团队作战"模式。将大型组织拆解为若干个小型自主团队，每个团队都是完整的业务闭环。亚马逊的"两个披萨原则"——如果一个团队的人数多到两个披萨都吃不饱，那这个团队就太大了。
类似地，企业可以为每一个新增的流程、每一个新设的部门设置"复杂性税"：它会给整个组织增加多少沟通成本？会占用多少管理者的时间？会降低多少决策速度？
只有当收益明显大于这些成本时，才值得增加。
3、培育结果导向的文化。最根本的，是要改变组织文化。从"遵守流程就是做好工作"转变为"创造成果才是做好工作"。
德鲁克讲过：“效率就是要把事情给做对了，而效能则是要去做对的事情。”好多组织所追求的仅仅是效率——能把流程完整地执行下去，把规定完完全全地执行好，但它们却忘掉了效能，我们所做的这些事情，真的就都是正确的事情吗?
结语
无数的企业，它们死亡的原因，并非是战略上出现了错误，而是组织方面变得僵化了。当一个组织，逐渐变得过于复杂的时候，它便失去能够应对变化的能力，而在这个快速变化的环境当中，失去了应变能力，也就意味着走向衰落。
这个判断，在今天依然适用。在复杂性面前，没有企业可以置身事外。唯有保持警惕，持续简化，才能让组织始终充满活力，在变化中立于不败之地。

 —— · END · —— 

  作者｜韩勇 

华夏基石高级合伙人，20年TOP100企业高管，专注战略运营与营销管理，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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