人力资源部门有一个老掉牙却一直没解透的难题：那些成果难以量化的岗位，到底该怎么考核？
最典型的场景，就是客户投诉处理。你看，如果我们定下规则——十日内必须完成所有投诉，员工立马就会优先处理快到期的单子，却忽略了刚发生、但可能更棘手的大问题。但是如何考核内容变成要尽量缩短客户等待时间，那结果又是另一番光景：员工会挑简单的先做，而那些麻烦、复杂的问题则会一拖再拖。
这就是制度设计的悖论：规则越精巧，员工越容易为指标而工作，而不是为客户而努力。
很多企业在设定KPI时，喜欢用绝对指标，因为这样好评价。一般而言，绝对指标在简单岗位没啥问题，但一旦遇到多维度、复杂性的工作，就显得力不从心了。
以处理投诉这件事为例，光靠速度肯定不够，它还会涉及沟通技巧、情绪安抚、问题能不能彻底解决，甚至客户未来会不会因此留下好印象。一个数字，怎么可能囊括这么多因素？结果只能是挂羊头卖狗肉，考核了，却没考到点子上。
这时可以借用一个叫锦标赛理论的工具。原理很简单：当你难以设定一个绝对的好坏标准时，就用相对比较来替代。就像打网球，你很难通过一个数学公式衡量选手实力，但只要打一场，胜负立见。
搬到投诉管理里，就是把员工分组、分团队，在相同条件下处理类似任务。然后看谁的效率更高、质量更好、客户满意度更高。换句话说，用“比出来的高低”替代绝对指标。
这么做有三大好处：一是避免指标绑架，员工不能只死盯一个数字，而是要全方面平衡。二是会激发潜能，的天性就是爱比较，越比越来劲。三是能动态适应，因为相对评价是流动的，大家会在竞争中不断修正打法，逐渐接近最佳实践。这就比冷冰冰的KPI，要灵活得多。
但要注意，竞争不是万能药，搞不好会变成内耗场。一旦比较过度，团队就会陷进零和心态：我赢你就得输，大家互相防着，不愿分享经验，甚至故意给别人挖坑。所以，锦标赛的规则设计必须兼顾公平和协作。一个办法是：把奖励和团队整体表现挂钩。既有竞争的动力，又能保留互帮互助的氛围。
作者｜刘国华
中国管理咨询的开拓者和领先者
彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔
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