为什么同样的激励，对不同员工效果天差地别？

稻盛和夫对员工有一个很经典的划分——自燃型、点燃型、阻燃型。其背后的逻辑，是把企业比作一片森林，员工是木柴，燃点的高低，决定了火势的大小。

自燃型员工，是最稀罕的。他们不用你推、不用你逼，自己就能燃起来。他们的动力来自心里的使命感，来自“我要做成一件事”的信念，而不是外面的奖惩。比如，在某些企业的研发部，几十个工程可以连续几个月泡在实验室里，不抱怨、不计较，反而热血沸腾，这就是自燃者。

点燃型员工，他们并不是懒，而是少了一个点火的契机。就像干柴，遇不到火花，就一直冷冷地放着；可要是有一星火苗，也能立刻燃烧。像马云这样的企业家，点火能力就很强。他的一句“让天下没有难做的生意”，让众多普通人瞬间被点燃，从打工者变成创业者、合伙人。

而阻燃型员工，他们像湿木头，泼多少火油也点不着。制度管他、奖金给他、鸡汤灌他，都不起作用。他们可能规规矩矩，但心做事只为糊口。对企业而言，这种人最危险的不是效率低，而是他们带来的冷气场。你辛辛苦苦燃起来的一把火，他一句冷话，就能浇灭。对阻燃者，管理者要想清楚：要不要花大力气去救，还是干脆换木头？

这三类人放在一起，稻盛和夫给我们的提醒是：别指望一个办法管所有人，管理一定要因“燃点”而异：对于自燃者，要给自由，给舞台，别绑手绑脚；对于点燃者，要给火种，给氛围，帮他们找到那一份价值感；对于阻燃者，要么调整环境，要么及时取舍。企业不是慈善堂，湿木头放久了，只会让火堆熄灭。

最终，企业文化就是这把火的整体温度。自燃者点亮，点燃者跟上，阻燃者不再掌控氛围，火才会越烧越旺。