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新上任的IT领导者面临的挑战不仅在于权力，更在于如何有效领导团队。新任IT领导者应避免盲目行动和冲动变革，先通过就职演讲向团队清晰传达个人经历、价值观和目标，并在头100天内了解团队、任务和潜在问题。领导者应避免被员工操纵，保持适度距离，同时开放接受合理批评，以建立信任与信誉。及时处理冲突、明确期望、设定固定沟通时间是成功领导的关键，同时，不必在专业领域逞能，应依赖专家并学会授权，从而获得更多自由，实现团队目标。整体而言，战略性启动、清晰沟通和合理授权是新任IT领导者避免常见的陷阱、赢得团队支持的核心法则。
要点概述：
• 新上任的经理不应盲目行事，而应在员工参与的情况下发起变革。
• 追求和谐的上级通常回避冲突，且往往解决问题过迟。
• 经理必须学会授权，以获得自由并实现目标。
恭喜您，您做到了！您已获得晋升，并被赋予了领导职责。对您而言，一段既激动人心又富有教育意义的时光即将开启。前方有许多陷阱等待您去跨越，幸运的是，您可以通过关注新上任的领导和经理常犯的错误，提前做好准备，并肯定能避开一些常见的绊脚石。
无论您是已在公司工作并认识许多员工，还是在新环境中担任领导角色，您的员工都会渴望见到新领导。在第二天或第三天邀请团队聚会并正式自我介绍会很有帮助，在简短的讲话中，您应谈谈自己和自己的职业道路，并初步阐述自己的领导风格、价值观和目标，同时，提供关于计划在工作场所举行的首次会议和启动会议的具体细节。
请注意：许多新角色开局良好的机会，都因诸如“良好的基础是坚实基础的最好前提”之类的空话而白白浪费——这句话实际上是在德国联邦议院说出的，堪称典范。换句话说：无意义的陈述、冗长的简历、与前任的算账或批评先前的工作方法，都不会为您赢得任何好感。
新官上任三把火，当管理职位有人填补时，执行董事会期待积极的变革。在这种期待下，新上任的经理常常陷入狂热的活动之中，这似乎表明，“新来者”过于关注自己和自己的职业生涯，而没有让团队参与进来。
最好利用最初的几周时间与员工开会并走访工作场所，这能让经理全面了解期望、任务、协作、流程和潜在的难点。只有在完成这一评估和初步介绍后，才应在员工参与的情况下发起变革。
当出现问题时，员工往往依赖上级。无论是来自上级的压力、与外部方或团队内部的困难——他们都期待得到支持。当新经理上任时，员工倾向于让他们处理未解决和令人不满的问题，希望他们会为这些问题与第三方交涉。
但在此需谨慎，因为往往只有主观的看法会浮出水面。因此，应避免做出承诺或仓促决策，而是应首先全面了解现状和责任。
同事间的融洽氛围让工作生活变得愉快，甚至在下班后，与同事的交谈也有助于营造积极的工作环境和团队建设。如果与个别同事建立了友谊，应自问：例如，这种关系对公司日常业务有何影响，特别是在出现关键情况时？还有：如果员工、同事和上级发现这种友谊，他们可能会有什么看法？为了保护经理和员工双方，建议保持足够的距离。
承认错误并接受员工的批评，在领导中常被视为弱点，然而，事实恰恰相反，那些对合理批评持开放态度，并在必要时撤销决定的人，才展现出真正的伟大和能力，这样，经理才能赢得信誉和信任。作为员工的榜样，您应只期望他们做到您自己愿意做到的事情。
渴望和谐的领导者通常也回避冲突，他们暗自希望问题会自行解决，并往往只在情况升级时才处理问题。无论是员工的不当行为还是团队内部的冲突——您都应尽早表明期望，始终给予建设性反馈，并及时调整方向，反应过迟既耗人精力又会造成误解。领导中的清晰度是成功的关键因素，而且，清晰度和友好性并非相互排斥。
虽然了解经理对员工需求的关注是好事，但“你可以随时来找我”这样的说法却是灾难性的。原因在于：计划外的谈话会打乱日常工作，使经理无法专注于当前任务。
换句话说，不建议“在间隙中”领导。在商定好时间段后，应留出专门的时间与员工开会，然而，为了专注工作，最好还是关上门。敞开大门的说法还可能带来风险，即鼓励员工产生依赖性，因为许多问题在经过仔细考虑后往往可以独立解决。
经理们认为必须回答每个技术问题或能够解决每个问题，这是一种误解。那是专家的工作，即拥有各自专业知识的员工，主管的主要职责是执行领导和管理任务，任何对此负责的经理很快就会变成“超级管理员”。建议：授权以获得更多自由并实现目标。
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