外派至越南的岗位，除核心技术类职位外，大多隐含“带人”或“带团队”的职责。无论能力高低、团队规模大小或任期长短，这一要求虽未明文规定，却已成为行业惯例。
以IT和技术岗位为例，外派人员因具备高于当地员工的专业能力，通常能获得优于国内的薪资待遇。企业聘用他们的目的不仅是解决问题，更希望本地团队能在其指导下提升技能、规范操作。
然而，不少外派人员对此表示抗拒。一方面，语言障碍、文化差异及工作习惯不同导致教学效率低下。即便将方案细化为操作流程并手把手指导，仍难以确保对方后续独立执行时不犯错。反复纠错成为常态，甚至演变为“替人擦屁股”，严重影响本职工作推进。
带团队为何令人却步？
从管理角度看，外派人员往往仅有虚线汇报关系，缺乏实际奖惩权。所谓“带团队”多流于形式，既无法为下属争取资源，也难以实施有效约束，导致管理动力不足。
此外，外派初衷多为高薪、低压力或职业转型。当额外管理工作量增加，但收入增长有限甚至影响职业发展时，多数人倾向回避此类职责。
管理层级混乱加剧执行难度
若项目负责人本身管理能力薄弱，则外派中层处境更为艰难：既要应对上级不合理指令，又要协调中外团队间沟通与执行问题，常陷入“背锅”困境。长期如此，不仅难出业绩，还可能损害现有收益与未来晋升机会。
本质上，外派群体核心诉求明确——最大化个人收益。对于无实质回报的“画饼式”责任，普遍持排斥态度。
这种现象并非越南独有。国内及欧美市场同样存在团队不愿扩编、拒绝带人的现状。许多从业者宁愿专注本职，高效完成任务，获取稳定回报，也不愿承担额外管理负担。
“带人费力不讨好，谁爱干谁干”——此类组织心态普遍存在。在缺乏激励机制与权责匹配的前提下，外派人员对带团队的抵触情绪，实属理性选择。
