下面是某个卖家咨询的一个管理问题，当然也涉及到商业价值观。经过卖家同意，分享出来。

问题背景

公司是2个合伙人A,B，去年有个亚马逊新员工C入职接手了一个亚马逊老店铺。

今年老店铺并没有做出好的新链接， 但是老链接出现了两极分化。

一部分老链接持续爆发，已经是小类的best seller。但是另外一部分老链接却基本无销量。

无销量的老链接，公司还有不少库存。 公司想要变现回来，但是员工C不愿意亏钱卖，因为会影响他的提成。

合伙人A看清货速度很慢，就决定将库存成本减半，让员工C尽快回款 但是已经错过最佳的清货时间。

这时候合伙人B认为，这部分库存只要能变现就行，就不要计算成本了，可以让员工C去销售。

但是合伙人A就不同意，认为员工C既然继承老店铺，并且赚钱的链接也是之前已经存在，享受了福利好处，那积压不好销售的库存也应该C去承担。

公司已经承担了一半的产品成本，剩下需要员工C去处理。

这个情况如何处理更好呢？

下面将从商业，管理两个角度进行分析

商业角度分析

在商业层面，核心目标只有一个：实现公司整体利益最大化。

在这个问题中，具体表现为现金流回笼效率与机会成本，这两个概念。

沉没成本

合伙人A目前陷入了典型的沉没成本谬误。他纠结于产品之前的采购成本，认为已经减半了，剩下的必须要回本。但是现实情况是采购成本是过去已经发生的，无法改变。真正重要的是这批货现在在市场上值多少钱，以及如果不及时卖出，价值会不会越来越低。比如产品过时，产品老化等等因素都需要考虑。

机会成本

这是合伙人A可能忽视的最大隐形成本。资金被死库存占用了，就不能拿去给那部分热销链接备货、投广告。同时员工C的时间和精力被如何处理烂摊子牵扯，就不能专注于把其他不错的产品推到更高的高度，或者开发新的潜力爆款。

为了挽回死库存里那点微薄的成本，而耽误了赚钱链接的扩张，这是典型的捡了芝麻丢了西瓜。

合伙人B的观点虽然简单粗暴，但在当前滞销且错过最佳清货时机的情况下，在商业逻辑上是更正确的。当然也还有优化的空间。立即停止以原始成本为锚点的定价策略。制定极端的清货策略。目标不是盈利，而是回笼现金流。能卖多少钱就卖多少钱，哪怕是原本成本的2折、3折。回来的现金也是活钱。

团队管理角度

在管理层面，核心问题是：绩效考核机制与公司目标背道而驰。

利益不一致

这是导致僵局的根本原因。公司想清库存（哪怕亏钱），而员工C不想亏钱卖，因为会影响提成。这说明公司的提成制度很可能是基于单一的店铺整体毛利来计算的。在这种制度下，让员工C去亏本清仓，等于让他自掏腰包为公司的历史遗留问题买单。任何理性的员工都会抵触。

合伙人A认为C继承了老店铺，享受了老链接带来的红利，所以也理应承担烂库存的责任。这在逻辑上听起来很公平，但在管理实操中是非常危险的。雇佣运营，是激励他们创造未来价值，而不是惩罚他们面对历史包袱。

如果真的想要C承担部分责任，也应该在C接手店铺之前把情况说明清楚。如果事后才让运营C牺牲自己的提成，回笼公司资金会极大打击他的积极性。

解决方案

要打破僵局，必须让员工C在清库存这件事上，个人利益与公司利益重新对齐。可以考虑将店铺其他的业绩，和这部分死库存的业绩彻底分开核算。其他业绩继续按现有提成模式走。对于死库存，改变考核维度。不再考核利润率，而是考核回款额和清空速度。

比如按回款。告诉C，这批货成本我们归零处理了。你卖出去多少钱（扣除亚马逊佣金配送费仓储费等费用后），给你这笔回款的X%作为专项奖金。但是要求在多少时间内完成这个工作。如果设定时间内没有完成，后续将归到提成算法中，运营C自行承担。

同时设置阶梯目标奖，比如如果能在1个月内清空80%库存，奖励现金N元。2个月内清空，奖励现金M元（M<N）。

通过这种方式，让C立刻从抵触者变成了推动者，因为清货不再扣他的钱，反而能帮他赚奖金。

其他隐藏风险

这个问题的根源不是现在怎么清货，而是为什么会出现这种两极分化的库存？

为什么那部分链接会死掉？是产品本身质量不行？市场需求变了？还是之前的运营推法有问题？对于表现不好的产品，没有及时的止损和淘汰机制，导致库存积压到不可收拾的地步。

另外员工C入职一年，接手老店铺，做出了Best Seller，这证明了他的运营能力是很强的。但是，他没有做出新链接，说明他在新品开发或推动能力上可能不足，或者过于依赖老本。

在解决完库存危机后，需要重新审视C的KPI，增加对新品开发的考核权重，避免店铺吃老本直到坐吃山空。