高鑫零售发布德弘资本接手后首份中期财报：由盈转亏，改革阵痛显现
11月11日，高鑫零售发布德弘资本接手后的首份中期财报。数据显示，截至2025年9月30日的六个月，公司归母净亏损1.23亿元，而上年同期为盈利2.06亿元，业绩由盈转亏。
此次亏损不仅是转型过程中的短期阵痛，更是对德弘资本主导的激进改革的一次早期检验。今年年初，德弘资本以131.38亿港元从阿里巴巴手中接过高鑫零售控制权，市场期待其通过重整为这家传统零售巨头找到新增长路径。
多项核心指标下滑，同店销售承压
报告期内，高鑫零售总收入为305.02亿元，同比下降12.01%；货品销售收入达290.81亿元，同比下滑12.4%，占总营收比重超九成。财报将收入下降归因于“市场竞争加剧及消费疲软”，但降幅之深引发市场对其经营状况的进一步关注。
更关键的同店销售数据显示，2026财年上半年同店销售额同比下降11.7%。消费者单笔购买件数和商品平均售价均有所下降，导致客单价走低，反映出客流减少与消费意愿减弱的双重压力。
过去一年，频繁的管理层变动、新旧团队磨合期以及降本策略带来的服务缩水，共同影响了门店运营表现。2023至2025财年，公司分别关闭40家、20家和9家门店，2026财年上半年再关7家。关店不仅减少了销售收入，也压缩了租金收入。
报告期内，租金收入为14.03亿元，同比减少1.05亿元，降幅7%。公司解释称，主要受“降租稳租”政策、租户结构调整及商业街改造等阶段性因素影响。
加速门店调改，短期利润让位于长期改善
为提升整体运营效率，高鑫零售正加快门店升级改造节奏，计划在本财年完成约30家门店调改，下一财年前超过200家。该战略旨在优化消费体验并推动业态升级，但也进一步压缩了当期盈利空间与现金流。
此前一个财年（截至2025年3月），公司曾实现归母净利润4.05亿元，被视为“扭亏成功”的信号。然而最新亏损暴露了前期盈利的结构性问题——主要依赖一次性成本压缩，如削减销售及营销开支、行政费用降低、人力结构优化等。
随着可压缩成本基本见底，主业下滑趋势未能扭转，亏损成为必然结果。德弘资本在组织调整与成本控制方面推进迅速，但真正的挑战在于如何实现可持续增长。
人事与供应链同步改革，管理整合面临考验
德弘资本接手后，高鑫零售迅速启动全面改革。创始人黄明端卸任，德弘系CEO华裕能出任董事会主席，原大润发多名资深高管陆续离职，包括工作长达15年的快消品部门总经理吕国铭。
组织架构方面，五大营运区被压缩为四个，撤销华中区并入周边区域，意在提升效率、降低管理成本。但区域跨度扩大可能导致本地化响应能力下降，影响市场敏捷度。
供应链层面，公司着手梳理合规流程、缩短链条，虽有助于风险防控，但短期内造成供应商关系重构与业务卡顿，恢复尚需时间。
聚焦核心业态，探索新业态增长路径
当前战略明确聚焦两条主线：社区型中型超市“大润发Super”和仓储式会员店“M会员店”。其中，M会员店多由原有卖场改造而来，节省选址与租金成本；Super则主打“生鲜+餐饮+日用品”，贴近社区消费需求。
尽管对标山姆、Costco等成熟会员制商超，但在品牌认知度、供应链议价能力等方面仍存在明显差距。新业态投入大、回报周期长，短期内难以弥补关店与主业下滑带来的收入缺口。
回归零售本质，强化商品力与线上布局
面对困境，高鑫零售提出“三年战略”，强调回归零售本质，围绕“健康商品+快乐体验+贴心服务”构建三公里生活圈零售模式，并设定下一财年改造200多家门店的目标。
在商品端，公司尝试通过集中采购提升议价能力。自营猪肉联采项目初见成效：9月销量同比增长20%，毛利增加超400万元；10月毛利突破千万元，显示出规模效应潜力。
这一单点突破尚未扩展至蔬果、日化等其他品类，全面供应链重塑仍需持续投入与时间验证。
加速发展前置仓，线上转型面临资金压力
为应对即时零售竞争，高鑫零售积极推进前置仓模式。截至9月底，已在上海、江阴、沈阳、济南、清远建成五个前置仓，单仓面积约500平方米，日均销售额约5万元。
报告期内，线上订单量同比增长7.4%，带来一定提振。管理层目标是三年内将线上业务占比提升至40%-50%。但当前单仓效益低于行业头部水平，盈利模型尚未跑通，且前置仓属重资产投入，在主业持续亏损背景下，全国扩张的资金可持续性存疑。
资本耐心受限，改革进入关键阶段
作为财务投资者，德弘资本遵循“买入—改造—卖出”的逻辑，关注报表改善与退出时机。当前亏损扩大压缩了投资周期，尽管仍在供应链与数字化领域持续投入，但内部已有“投入过大、压力显著”的声音传出。
这份中期财报如同一面镜子，揭示出成本可控、亏损可管，但企业真正“造血”能力的重建，依赖的是系统性能力与长期耐心。
未来的高鑫零售能否将“回归零售本质”转化为真实增长，取决于管理层是否能在德弘资本有限的投资周期内，实现业绩实质性回暖与模式可持续验证。