本文借分析Oracle的发展历程，简单阐述了企业发展所经历的生命周期，提出了企业如何规避生命周期中成熟期和衰退期的想法，并且还向有希望获得长期成功的创业企业解释了上述方法的意义所在。
企业生命周期：成功的企业会经历如下的发展历程：初始阶段，企业开发产品或服务，进入市场并吸引消费者；当企业成功克服初始阶段所遇到的困难后，便进入成长期，此时，企业的盈利和市场份额飞速增长；之后进入成熟期，企业继续推进产品或服务，并在收益增长放缓但仍维持在较为可观的水平时对其进行调整，渐渐地企业发展趋于缓慢并最终呈现暂停发展的趋势，而运营成本却由于市场竞争不断上升；最终，企业无力维持发展，并受到繁重预算的重重压力，伴随着解雇、高资金消耗最终走向破产或清算。然而，值得注意的是周期的时间阶段的长短在不同企业间表现出了惊人的差异，许多成功的企业能将他们的阶段时长延至几十年甚至一百年。在企业的发展历程上，科技公司与一般的公司并无二处，但其周期更短，因而每个阶段所经历的事情发生得更快。
伟大的企业得以持续成长的核心是战略性转型。如果一家企业不安于成熟期的美好，有限的发展增速以及市场主导者的地位，并乐于在面对既有风险时大胆转型，那么它就能开拓新的天地，扩展成长的视野和格局。持续发展的能力很大程度上依赖于企业领导者的类型，他们为企业的发展制定了蓝图。大部分企业领导者可以归为以下两类：
机遇驱动型，即以机会为导向，倾向于在一个既定的可利用的空间里起步，比如新的法律，经济转变，或者简单就是洞察到一个其他公司遗留的市场机会；
运营驱动型，即以公司内部的运营状况为导向，倾向于以“从内向外”，而不是“从外向内”，即受需求方驱动的视角制定发展策略。
机遇驱动型的领导者极为适合掌舵处于转型期的企业，而运营驱动型的领导者虽善于高效和富有洞察力地管理企业，但却会使企业在生命周期模式的影响下长期处于危险境地。
Oracle 与机遇驱动型领导者： Oracle 是目前世界上规模最大且最具影响力的软件公司之一，它的前身是 1977 年 6 月由 LarryEllison 、 Bob Miner 和 Ed Oates 在硅谷共同创办的一家名为软件开发实验室 (SoftwareDevelopment Laboratories，SDL) 的计算机公司。在 1977 至 1982 年的 5 年间，这家企业在不断探究产品能够满足市场的最大程度，并商业化其为企业公司打造的关系数据库系统——这 5 年是这家企业正式更名为“Oracle”，并进入成长期的阶段。然而，当大多数早期员工回忆“是什么给了这家公司初期竞争力”时，他们都将功劳归于了 CEO-Larry Ellison。 BruceScott 是 Oracle 最早推出的三个版本的数据库的联合建筑师和作者，他认为 Larry Ellison 的领袖气质、洞察力和强大的执行力铸就了 Oracle 的成功。在 Bruce 的回忆中，Ellison 是一个善于以高效且突破常规的方式解决问题的冒险者，这正是能够持续发展的企业所必备的重要特性之一：企业的 CEO 是一位机遇驱动型的领导者。这样类型的领导者善于预见未来，并抓住其中的机遇；习惯以非传统的策略解决问题；敢于大胆冒险；他们并不着眼于排名、季度收入或是变现事件这样细枝末节的问题；他们有着改变世界的宏大视野，力图创立国际化的品牌，颠覆既有的行业形态。
转型的最佳时机：当 Oracle 开始创建便携且可扩展的数据库系统时，市场上有许多创业公司也在尝试开发类似的产品，其中大部分都将其产品的竞争力放在了提供更多的功能和更佳的性能上。然而，Oracle 则关注于提升其数据库与计算机平台的兼容性，从而整合全行业。1980 年中期，Oracle 旗下软件已可在 80 种不同的厂商系统上使用，成为几乎所有企业都在使用的产品。Oracle 的通用性为应用程序开发者与分销商开拓广阔市场带来了便利，成为他们的不二之选。随着市场对应用程序需求的增长，Oracle 也成为了所在行业的领头羊。1987 年，Oracle 成为世界最大的数据库管理公司，其总资产超过 100 万美元，服务于 55 个国家的 4500 名客户。然而，Ellison 依旧在公司内成立了应用部，因为他看到了转型的机遇和必然，并试图利用企业在成长期内具有的冲劲来实现它。在企业生命周期的成长期和成熟期之间有一段时期，企业在这个时期拥有广泛的选择——这一时期便是企业改变和更新的最佳时机。
少有人走的路：放眼历史，改革的必要性是显而易见的，谈起改革人们也似乎头头是道。然而，真正从传统的生命周期中跳出来却绝非这么容易。在那时，Oracle 分出应用程序公司的决定看起来十分激进积极。这种积极性不仅超越了这个公司以往任何追求的范围，同时它也向依赖软件生计的应用供应商宣战，从本质上强迫他们在 Oracle 及其竞争对手中做出选择。同时，也威胁着支柱它的新应用产业资金流。尽管存在着这么多的挑战，Oracle 还是能够将它自己的应用产品打入市场。虽然很多人认为它投资进这个领域的金额是分散和冒险的，特别是当公司仍然在公司的核心数据库业务中力求大量年收入增长的时候。这是因为他们没有看到这些业务的许可资金正在以越来越快的速度趋于平缓。在 2000 年，Oracle公司开发了 Oracle E-Business Suite，它是目前最早的全方位整合的、综合性的企业商业应用套件，它除去了对昂贵的整合系统的依赖，并以其简便和高效的特性迅速普及。Oracle 一直都致力于决策革新。在经过 25 年的零收购记录后，它将火力转向依靠大型兼并，集中力量巩固企业在商业应用市场的地位。首先是在 2003 年以 51 亿美元收购了Peoplesoft，紧跟其后的是 BEA 和其他公司。Oracle 最后扫清了除 SAP 外的所有竞争公司，奠定了其市场支配地位。 Oracle 最近的一次赌注是使 Sun Microsystems 成为一个完全整合系统的供应商。Oracle 对于此市场地位不懈的追求表明了企业生命周期更重要的一点：一个组织的转变将不可避免的在范围和时间上发生改变来执行和影响商业。
运营驱动型领导者：大多数企业的 CEO 只是按照职责规定，引导企业遵循绩效优先和稳定发展的方向前进。然而一旦制定了这样的发展方向，公司便会特意绕开最佳转型时间点，或错过引入发展新思路的机会。运营驱动型领导者更容易受到企业运营状态和运转效率的驱动，追求既得的绩效和传统意义上的“成功”——这使得他们沦为机遇驱动型领导者的陪衬。的确，在企业大幅度转型，亟需无缝过渡时，运营驱动型领导者非常适合担任管理岗位，并且，他们也善于预见未来。但是，他们的视野较为传统，狭隘，缺乏冒险精神。讽刺的是，华尔街的公司竟将这种类型的 CEO 捧作企业稳步运营的保障。有时，运营驱动型领导者也会看到转型的最佳时机，但他们却无法抓住机遇。这是因为，他们缺乏相匹配的承担风险的能力，说服反对者的口才和推动企业按照其想法运转起来的魄力。
结论：无论一家企业曾经多么成功，它总会受到衰落的威胁，并消失于生命曲线的终点。在这样的命运中，没有公司可以幸免。仅有一些企业，经过时间的考验，凭借其转型的能力，在竞争中延续了企业的生命。尽管一家公司的发展轨迹会受到诸多因素的影响——比如市场规律、政治气候、经济波动和流行趋势——但最重要的无疑是领导者的视野和决策。为了保证长久的成功，董事会和投资者应该寻求并回报机遇驱动型的 CEO，而不是前途无量的估值和强大的市场地位，因为后者无法保障企业长期的发展。一个残酷但现实的真相是：我们无处停歇，必须始终向前。
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