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CFO新使命：构建数据驱动的经营管理思维

贸易金融联盟

2019-10-22

导读：“作为企业“价值管理”先锋，CFO在企业数字化转型过程中扮演什么角色？作为企业“价值管理”的核心部门，财务部

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作为企业“价值管理”先锋，CFO在企业数字化转型过程中扮演什么角色？作为企业“价值管理”的核心部门，财务部门该如何支持和适应企业转型？如何提升自身能力？

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文 | 单艺

来源 | 《贸易金融》杂志 2019年 7月刊

当前，以云计算、大数据、人工智能、区块链等为代表的新一代数字技术发展得如火如荼，这些技术与各领域、各行业融合创新，推动着数字经济的发展。而处于新旧动能转化期的中国经济，正步入经济“新常态”，经济增长从高速转为中高速，从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长。对于企业而言，外部环境的变化给其原有竞争优势和运营模式带来一系列挑战。

面对外在环境的巨变，企业纷纷拥抱数字技术和新的商业模式，踏上转型之路，寻求新的价值增长点。而作为企业价值管理的核心部门，财务部门在企业数字化转型之旅中扮演什么角色？如何支持和适应企业转型？如何提升自身能力？

CFO成为数字化转型主力军

数字化转型是一个不断探索的过程，机遇与风险并存。在这个过程中，财务部门可以在提供战略洞察，新业务规划和决策，以及风险控制方面发挥更多作用。中国企业CFO们对自己在决策方面的影响力有着更高期待。高达90%左右的受访者希望在以下三方面发挥更大影响力：参与商业模式创新的规划与实施、建立新业务下的财务标准和政策；为企业提供深具见地的数据分析；企业新业务的布局和数字技术应用。

目前，国内企业的数字技术投资回报还远远达不到企业预期，财务部门在这方面可以发挥更积极的作用，帮助企业改善数字投资回报。虽然财务高管们愿意成为企业数字化转型的积极参与者和关键决策者，但在实践中，他们对数字化投资的参与程度还有很大提升空间，这体现在从数字化投资的事前评估到事后监测的整个流程中。

在数字化转型的前期准备工作方面，能积极对技术投资决策进行指导、优先排序和管理的财务领导人只有41%；在数字技术的实施过程中，能主动对企业成本模式进行重新定义和投入产出分析的企业财务领导的比例不到40%；而能积极推动投资回报的追踪与监测的只有三分之一左右。其余的CFO虽然也积极参与到数字化投资中，但发挥的作用只是提供意见。

其中，数据分析能力是转型的关键。为了更好地支持企业数字化转型的战略决策，财务高管们应当将建立数据分析能力和加强对业务的支持当作财务部门未来两年工作的首要议程。财务团队所处的位置使他们能够对企业的运营状况有着清晰的认识，因此他们最适合成为企业分析力和洞察力的源泉；而与业务部门的充分融合也将有助于给业务部门提供最直接的支持。

管理会计是关键推手。随着数据可获得性和分析能力的提升，管理会计也将迈上新台阶。数据是管理会计中最重要的经营管理资源，和过去相比，随着物联网、云、人工智能等技术的发展和应用，管理会计中数据的收集、存储、分析和共享模式都会有很大的改变。

当前的数据有着更高的实时性、动态性，非结构化数据越来越多，不同部门之间有着更多的信息交换和共享，人工智能技术逐渐被应用在数据分析中。例如，目前主流的快递企业都在建立对成本和运输时效进行实时分析的数据分析平台，确保分析能足够贴近业务且具有很高的及时性，而这些应用与传统的管理会计相比，已经有了很大差异。

财务运营模式的变革迫在眉睫

战略实施需要相应的运营能力支撑。推动企业的数字化转型，财务运营模式的变革主要在体现在三个方面：

一是从向“钱”看，到向“前”看。在企业迈向数字化的进程中，数据和分析技术是核心驱动力。财务工作再也不能满足于被动地记录和分析历史，管好钱袋子；企业管理层也只能通过财务部门提供的报表被动接受企业的经营结果，无法进行有效的事前预算和事中控制。财务人员应该深入企业业务的价值链，基于数据做出前瞻性的分析和预测，帮助企业管理层把握未来发展的方向，防范风险。

例如某寿险企业的管理会计已经不局限于对于成本和盈利性等传统指标的事后管理和分析，更重要的是对于客群、营销、产品设计和定价等方面的支持，结合内部和外部的大数据分析，为各个业务领域提供更加深入和全面的洞察和建议。

二是以业财融合实现数据和流程的集成联动。在财务工作中，预算被公认为是最重要和最具前瞻性的财务工具。确实，多年来越来越多的国内企业意识到了预算工作的重要性。在受访企业的财务部门中，将预算作为财务部门首要工作的比例已经从2012年的35%上升至2017年的41%。

但是，现阶段国内企业的预算管理工作仍有很大改善空间，财务部门迫切需要改善财务与业务的集成性和联动性。在2017年的调查中，多达87%的受访CFO认为这是财务组织在未来预算管理工作需要提升的主要方面。

作为企业数字化的核心资产，数据自然是财务和业务部门协调与融合的关键。在数据分析方面，财务要提升业务数据和财务数据的集成度以及为业务绩效提供多维度的灵活分析；从数据的体量和范围来看，数据来源和形态也更加多样化，大量的外部数据和内部交易数据都可以作为财务大数据的基础，非结构化数据也逐渐引入到财务数据分析中，使得业务和财务分析包含更加丰富多样的洞察。

在交易处理方面，流程管理需要更加实时、集中、标准和自动化。特别是在数据的管理和应用方面，需要提供准确、实时的财务分析报告。例如，生鲜产品的物流理赔率通常比较高。某物流公司的财务部门结合前端客户服务部门的数据对水果理赔的情况做了标准化和结构化分析，找到理赔的规律和原因所在，并提供给业务部门，帮助公司把理赔率降到行业最低。

三是以共享模式助推转型与创新。建立共享服务中心，有助于提高企业财务管理流程的标准化水平，运营效率和管控能力，并能将财务人员从重复性、流程化的工作中解放出来，更多地参与到企业数字化转型的战略决策和业务支持的工作中。

例如，财务共享中心能集成大量的数据，比如核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等与高层管理和决策相关的信息，因此能成为公司决策的最重要的数据支持平台。

虽然近几年共享的理念逐渐为企业所接受，但总体而言，企业采用财务共享服务的比例仍然较低，而且共享服务的关注点主要放在提高效率和管控上，较少关注创新性服务，在这两个方面都有待提高。

财务数字化转型“双引擎”

在确定了财务的未来定位和运营变革方向之后，CFO们需要采取哪些措施来推动财务组织转型？笔者认为，助力财务转型的两大关键在于数字技术和人才。

其一，围绕“数据”的技术是应用重点。以往企业内的财务管理系统，是依靠ERP（企业资源计划）等企业信息化系统为财务部门提供不同的解决方案；而如今是以数据为中心，以基于数据的洞察来改善运营效率，推动企业发展。在调研的受访者中，超过80%的CFO把信息安全、预测性数据分析、流程自动化或者流程机器人作为企业未来数字技术投资的重点。

但数字技术的导入并非易事。在被问及影响数字技术在财务组织发挥作用和产生价值的挑战时，受访者中有63%的人反映主要的障碍是所在企业在整体上缺乏一个精细的数字化转型蓝图。财务只是企业的一个部门，可想而知，当企业没有一个整体的数字化实施规划时，财务部门很难单刀突进。此外，在调查中还有超过半数的人分别将传统的财务运营模式、缺乏实施并应用数字化财务技术的人才、复杂的传统信息系统和应用环境列为数字化面临的挑战。

其二，培养数据分析人才和复合型人才。有了数字技术，大量工作可以交给智能软件完成，是不是人的作用不再像以前那么重要？并非如此。再好的技术也需要为人所用，再高级的运营模式也靠人实施和驱动，人才仍是驱动企业财务转型的关键要素。数字技术不会改变人的重要性，所不同的是会对人才素质和技能提出更高要求。

财务工作主要有七个主要环节，依次是规划、交易、控制、合规、报告、分析和建议。随着数字技术的发展，其中的交易、控制、合规、报告四个中间环节可以逐步实现自动化，最终由机器人代劳。但规划、分析和建议环节需要基于对洞察的判断、人与人的沟通和对市场机会的捕捉，此类工作机器人无法完全取代人类。

事实上，数字技术的快速发展和日益紧迫的财务转型需求，要求财务人员需要尽快构建新的知识和能力体系。目前绝大多数中国企业的财务人员仍将大部分时间花在数据收集、汇总以及其他非分析性的事务上。不过，这样的情况很快会发生改变。超过90%的人表示未来两年需要数据分析和预测以及具备跨职能部门知识的人才。此外，善于与业务部门构建合作和关系的人才也是亟需的人才，这样的人才不仅能把财务工作做好，而且具备协调和人际沟通等软能力，这也体现了业财融合的趋势。

企业的数字化转型给财务部门转型创造了机遇，但财务组织在诸多方面还未能完全跟上变革的步伐。中国CFO要从幕后走到台前，带领财务组织驾驭数字化技术，推动企业的数字化转型和业务发展，这当中有相当长的路要走。为此，我们对中国的CFO 们给出以下建议：

从零敲碎打到整体规划。虽然多数CFO表达出对财务职能数字化转型的兴趣，然而制定了切实可行的整体战略的CFO并不多，因而错过了大好时机。CFO只需将数据和分析流程由偶发性的辅助活动转变为持续性的常规流程，即可将财务职能的自动化程度提升至50%~60%。

关注自动化，更要关注洞察。财务的数字化转型需要从“数据”做起，从关注自动化到关注“洞察”。很多企业的财务部门比较重视自动化，但自动化只是技术手段，CFO们需要把着眼点放在如何对数据加以处理、分析、从中找到洞察上，只有这样，才能利用这些洞察提升运营效率，为企业决策提供支撑。

能力上“软硬混搭”。在财务人员的能力提升方面，在硬技能上要讲究混搭，在软能力上也要加强培养。现在财务人员不仅需要懂财务，还要懂业务、战略以及IT。比如，可以尝试到业务部门中物色人才，这样的人才加入后既了解财务，与业务部门的合作也比较好，有助于提升整个财务团队对业务的支持。此外要注重培养财务部门的“软技能”。财务人员不能满足于做账和处理数据，要鼓励和推动他们跟人打交道，既要有团队合作能力，也要有战略思考能力、沟通能力和跨部门协同能力。

开辟新的思维方式。从后台走向前台，与业务部门有着更密切的合作与交集，这就意味财务部门不只是做一名“账房先生”，而是应该有着更强的客户意识，要培养对市场趋势、数字技术和业务模式的敏感度，通过数据来说话的数据分析思维，提升自身的整体“数商”。

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