商业银行每一次转型最为关键的是思想观念的转变，对公与零售业务开展过程中存在一定的差异性，如营销周期期、客户需求的复杂性、岗位人员综合能力的要求（知识的广度与深度）等，因此，对公转型必须要实现“三个转变一个回归”。
对公营销人员在不了解客户经营现状及发展瓶颈问题前，不要一拜访客户就讲解自己的产品，很多企业法人及财务人员在一定程度上比营销人员更了解各家银行产品的优劣势，因此，必须先了解客户处于企业生命周期哪个阶段，了解经营现状，后续为客户提供针对性产品维护或增值服务设置奠定基础，实现营销成功率的提升；
优质客户的竞争非常激烈，导致很多客户都与银行保持一定的业务关系，但仅凭这种业务关系很难实现客户贡献值的最大化，因此，营销人员需要思考：
1. 银行在企业发展过程中，能帮助企业解决哪些问题？
2. 如果仅仅帮客户解决融资与结算，产品同质化的当下，客户为什么要选择我们？
银行对企业客户的差异化服务帮客户解决问题，推进企业快速发展及实现组织利益的最大化。
客户是我们的衣食父母。网点存量客户基数较大，对客户的经营管理远远不够，尤其是对存量大客户的深挖及“长尾客户”的维护，通过对区域政策、行业分析及存量客户梳理，锁定重点行业客户开展深度营销及维护，真正落实“抓大不放小”的客户经营理念。
银行分析梳理哪些产品及服务可以帮助客户实现“开源节流”，这个过程是银行优势产品服务宣导的过程，也是企业客户贡献值提升的过程。
银行新客户的开发/获客，类比“挑水与建自来水管道”，要搭建一套分/支行的获客体系，如下所示：
二是通过存量客户中的资源型客户来拓展新客户，如财税代理记账公司、商会、联合会、律师事务所等；如国有银行某分行与区财税协会开展企业新客户开户合作，6个月时间企业客户新增在辖区金融机构中排名第一；
三是通过银行信贷产品，如票据业务、保兑仓等业务进行链式营销获客；
四是通过税务局、进出口局、大宗物流公司、工商局、人力资源社会保障局等职能部门拿到优质客户白名单进行针对性的开发，如每个月纳税金额为5000元及以上的客户清单，与存量进行匹配筛选，锁定开发目标客户清单；
1. 运用天眼查/企查查等工具了解存量客户法人/股东关联公司信息、上下游客户信息及同业信息；
2. 筛查关联企业是否在我行开户或业务类型；
3. 通过客户网银资金流向确定哪些关联账户是有大额资金的且不是我行账户的，将列为新增有效户营销的对象；
02、银行如何有效分户管户？
现状：
①网点存量客户基数大，人手不足；
②作为对公客户经理，维护了400个企业客户，时间根本不够用，客户维护不过来。
（一）对存量客户进行梳理分析
营销人员对存量客户按照“四个逻辑关系”（附表1），全面深入了解存量客户经营现状及模式，判断该客户是否可深度营销，实现客户贡献值的最大化；
（二）通过如下标准开展二次梳理分析归类
1) 存量客户中无价值的客户进行备注（如：风险户、个体工商户、交税户等），该类账户投入精力、时间及资源较少；
2) 存量优质客户深度营销，开展网点对公存量客户结构优化，建议尤其是国家级地方政策扶持的行业，如医疗健康类、文化产业类、高新科技类、绿色生产制造类、人工智能等行业企业客户，确保网点对公业务稳健发展。
备注：根据网点存量客户数量、岗位人数进行管户数的调整。
②营销人员与客户交流半个小时，收集到有效的信息很少；
③营销人员不知道与客户交流什么才能让客户认可自己？
路径一：信息资讯app，如天眼查、企查查等，了解企业对外公开的经营信息，如法人、地址、注册资金、是否为失信人员、企业人数等；
路径二：公司网站、对外宣传博客/app等，了解公司文化、产品信息、营销案例、组织架构、公司经营核心理念、价值、企业大事记等；
路径三：国家工信局网站，了解企业所属行业信息、国家对这个行业的政策有哪些等；
路径四：各大搜索引擎，了解客户所在行业做的好的企业与成功经验、了解行业客户发展经营过程中遇到的瓶颈问题有哪些？解决思路有哪些？
2) 如何采购：原料？易得性?渠道？招投标？付款方式？卖家商务政策如何？
4) 如何销售：对象？方式与渠道？回款周期？结算方式？商务政策？
5) 如何结算：支付周期？支付工具？利息分担？商务政策？
备注：客户信息收集表与商机研判表可作为对公客户档案进行备案，尤其在银行网点岗位人员变动便于存量客户交接与了解。
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