南京银行交易银行：“开放银行” 为引导，共建交易银行生态圈

全球金融业数字化进程加速，数字经济深入发展，企业日益增长的综合性、数字化金融需求不断涌现，作为现代商业银行最具创新的业务领域的交易银行，如何构建起多维服务体系，围绕数字化、生态圈等新模式开辟新业务领域，真正将金融服务嵌入企业发展的日常经营活动已成为商业银行发展交易银行的关键。

南京银行交易银行历经四年的发展，以 “4322工程”为主轴，逐步打造全方位、多渠道、一站式、智能化的交易银行服务。在这个发展过程中，南京银行交易银行不断加强大数据对精准营销、客户管理和风险防范方面的支撑，职能部门、决策部门共同整合资源和流程，从线下流程化向线上化、数据化和生态化转变，一步步形成自身独具特色的交易银行发展之道，以更贴心、更全面金融服务能力，助力企业日常经营全面发展。关于南京银行交易银行转型发展，《贸易金融》记者带着相关问题采访了南京银行交易银行总经理孙明哲（“M”为贸易金融杂志， “S”为孙明哲）。

转型升级：打造与共建交易银行内外部生态圈

M：南京银行的交易银行发展战略路线大致走过了怎样的阶段？

S：南京银行在2016年提出了交易银行战略，并在2017年实施了战略规划，整合内外渠道和资源，做了全面发展布局，围绕“4322工程”来推动与分步实施交易银行业务。“4”就是明确四大业务发展方向，主要是指现金管理业务、供应链金融业务、贸易融资业务以及跨境金融业务；“3”是指以客户为中心，实施三大客户经营策略；第一个“2”是指两大核心实施手段，即产品和科技是交易银行业务的两大核心手段；第二个“2”是指两项基本工作任务，即建立业务推动机制和夯实基础管理工作。

四年来，南京银行交易银行条线积极转变理念，回归服务本源，围绕场景拓客、交易闭环两大目标，根据客户日益复杂和综合性的需求，搭建涵盖境内外、本外币、内外贸、线上下等多种业务场景，打造全方位、多渠道、一站式、智能化的交易银行服务。

在这几年的发展过程中，加强了大数据对精准营销、客户管理和风险防范方面的支撑，职能部门、决策部门共同整合资源和流程，从线下流程化向线上化、数据化和生态化转变。当前，在结算服务线上化和融资服务线上化齐头并进发展的基础上，正在积极探索通过电子渠道使得结算和融资由平行线发展向彩虹线提升，进一步融合并彼此赋能。

M：请谈一谈目前取得的阶段性成果和特色？

S：在贸易融资方面，为满足小微企业、个体工商户等主体的小额高频超短期融资需求，南京银行打造了线上秒批“鑫微贷”产品，对具有真实交易数据、交易场景条件的核心客户下游各级经销商提供全线上化的贷款服务。并推出数据供应链2.0模式，有效切入核心企业产业链，大大加强了与核心企业的业务黏性。同时，结合区域特色，积极探索供应链金融服务的模式创新。例如，在上海和连云港地区针对港口金融的电子仓单服务，在无锡、宿迁、盐城和南通等地开展政采贷或者产融平台的数字金融的服务等。

在现金管理方面，紧抓大势、紧抓市场、紧抓客户需求。在服务中小微客户方面，成功打造“鑫e伴”（成长版），突破传统对公金融服务模式，创新打造全场景生态圈，为中小微企业提供全方位的金融和非金融服务，全面覆盖企业金融类、经营类、服务类多维度业务领域，为客户提供从本币到外币、从结算到融资的服务；在服务大中客户方面，通过全面型现金管理和参与型现金管理两种模式，满足客户由单纯资金归集向基于财资全局可视化、可配置、可运营的财资经营转型需求。

M：数字化时代，应该如何构建与打造交易银行内外部生态圈？

S：通盘协作能力，链条的纵深和网状管理能力，科技人才的培养能力能力对交易银行打造内外部生态圈都很重要。近年来，南京银行紧紧围绕“交易银行+”的理念，一方面对内整合资源打造交易银行内部生态圈。交易银行业务脱离不了营销、风险、产品、数据等整个运营管控，主动把握横向分布的前中后台和纵向分布的总分支行，形成有效的联动机制，充分发挥部门内部协同效应，整合优质资源，积极打造交易银行内部生态圈。

同时，对外达成战略合作，共建交易银行外部生态圈。充分发挥区位优势，立足长三角经济发达地区，积极与核心企业、供应链管理公司、监管层、科技金融公司和第三方服务商等形成良好的互动机制，打造利益共同体。

在科技人才的培养方面，持续从内外部吸收科技人才，在内部设立了系统网络支持部作为科技与生产力的转换池，培养业务素养与科技能力兼备的综合型人才。在服务迭代升级过程中与外部专业的团队合作开发，并建立业务测试普适化模式，让业务人员以测代练，提升科技能力。同时，也乘着全行数据资产管理体系规划建设的东风，整合内部数据和数字化产品功能，加快自身数字化转型的步伐。

突破难点：金融创新要与实体经济需求相匹配

M：在南京银行交易银行发展的过程中，目前还存在哪些痛点与难点？ 

S：第一，产品在云端，难落地。目前交易银行在数字化转型过程中进行了多维度的创新探索，也打造了一批线上化的产品，但很多产品还没有真正落地推广。未来要着重突破这类创新产品的落地问题，使得这些产品可交易、可操作、可推广；第二，行业标准和规范没有统一。在数字化转型过程中，对参与主体没有实行统一的准入机制，对涉及的行业也没有准确界定，如数字仓库如何界定，目前就没有统一的标准。因此，监管对于数字化转型中涉及的行业应该要出台相关的制度和标准，广泛建立可信的规范，让数字化金融服务有据可循；第三，交易真实性难确认。由于交易主体本身存在机会主义或道德风险，在数字化转型中交易的确权就很重要。目前，在交易银行业务开展中常常遇到无人确权的情况，交易而不确权阻碍了业务的发展；第四，市场机制和规则不清晰。交易银行业务作为产融结合的金融服务工具，在数字化转型中的各个环节缺乏必要的制度指引，如政采贷因为各地政府支持，银行推进就比较顺畅。未来希望政府多参与、企业多开放、银行多融合。

M：如何构建起多维的交易银行服务体系，以满足对公客户对银行日益增长的综合性、数字化需求？

S：在互联网浪潮和金融科技突飞猛进的宏观环境下，根据客户日益复杂和综合性的需求，南京银行整合了传统商业银行国际业务、现金管理、供应链金融、对公电子渠道、技术服务支持等多个业务模块，缩短了公司业务产品的研发流程，实现对企业客户单一窗口的多维度服务。同时，将充分发挥“鑫e伴” 快速触达客户的特点，整合行内各方面资源快速获客，并开展客户全生命周期管理工作，筛选出有成长性、有发展空间的优质客户，为其量身定做、精准推送合适的金融产品，助力企业成长。

升维之战：“开放银行”为引导 为企业提金融与非金融服务

M：在产品数字化创新方面，有哪些明星产品？

S：在产品数字化创新方面，南京银行对外整理客户需求，对内整合各项资源，目前已经实现了渠道全覆盖、功能全覆盖和币种全覆盖的数字化产品体系。

首先，通过网银和鑫e伴实现手机端、PC端等电子渠道全覆盖，着眼企业经营和企业消费量大生态，打造“五好一易”和“四鑫服务”两大产品线。例如，“好会计”是与用友畅捷通旗下 “好会计”平台对接，实现企业客户通过网银端和手机端进行操作财务软件的功能；“鑫出行”为企业提供线上ETC出行服务，包括OBU申请、激活、绑定/解绑全线上化办理。

在功能全覆盖上，目前数字化产品已经涵盖结算、融资和增值服务等功能，为客户提供生态化、客制化的服务。例如，鑫e伴成长版具有鑫账务、鑫结算、鑫财富、鑫易贷、鑫国结、鑫票据、鑫缴费、新助手等八大金融功能；又如，供应链金融方面可以根据客户的个性化需求定制服务，为客户解决融资难、融资贵的问题。

在币种全覆盖上，南京银行的数字化产品已经做到了本外币一体化，例如，疫情期间推出的鑫国结产品，针对国际业务客户上线十余项功能，满足客户无接触的金融需求，市场反应也比较好，汇出汇款转化率从上线之初20%至当前已达50%以上，通过数字化转型切实解决企业国际业务结算和融资的线上化需求，在一定程度上也避免了因疫情带来的供应链和产业链危机。

M：南京银行在客户体验流程数字化方面进行了哪些探索？

S：银行作为金融服务机构，经常会提“存款立行”的理念，那么存款从哪里来呢？很显然，存款从客户来，因此服务好客户是的首要任务，满足企业日常的“经营、结算、管理、消费”等需求是服务目标。在实践“以客户为中心”的过程中，发现如专精特新客户，贷款获得感强，那其真实的需求可能是上市、进出口业务等，又如普惠客户，很多都为中小型、无担保的实体企业，既想节约成本，又想做大规模。一方面，深入了解客户诉求；另一方面，也深刻认识到聚焦实体客群是对公业务转型的重要方向，但在扩大客群的路上，依靠客户经理的线下服务是远远不够的，因此我们围绕“数字化转型”和 “开放银行”，通过构建企业经营和企业消费两大生态，将客户的需求转化为金融功能，具体如下：

在融资端，为满足客户做大销售、资金回笼、小额高频、门店扩张等需求，针对核心企业对下游有较强管理能力的、细分行业龙头且自有品牌的，提供全线上化的供应链金融服务。

在电子渠道端，已从普通的结算线上化向生态化发展，在“开放银行”理念的引导下通过手机银行为企业提供全方位的金融和非金融服务。移动端有快速触达客户的优势，中小微企业的接受程度非常高。目前“鑫e伴”签约客户已经突破4万户，2021年6~10月签约客户数实现爆发增长，每月增长都超千户，交易活跃度不断提高，同时客户总体活期存款也呈现突破式增长。

在增值服务端，通过多渠道上线外汇交易系列产品“鑫汇易”，提供多品种外汇交易线上自主办理，助力进出口企业足不出户实现资产保值增值，更好地践行风险中性。

未来发展：守住风险 进行生态化赋能和场景化推广

M：在风险把控方面，交易金融服务如何嵌入交易链场景更好地控制风险？

S：第一，重构风险评估体系。从客户和交易两个维度入手。一个客户只有一个客户评级，但可同时有多个债项评级的存在，信用等级低的客户债项评级可能高，这种客户评级和债项评级相结合的评价方式，将来会为建立细分客户、细分产品的差别化营销和管理模式提供依据。第二，重构客户和产品管理模式。通过采用客户与产品相匹配的矩阵式管理模式，可同时达到风险管理与效益的均衡目的。以客户主体信用风险（基本面）为横轴，以交易（债项）结构化安排程度（自偿性）为纵轴。总体而言，对于客户基本面好的，授信结构化安排可以相对简单，但对于客户基本面较弱的，授信结构化安排则比较严格。第三，重构管理机制。交易银行业务的特点，要求由传统的对授信主体控制向以全程管理、关键环节操作控制为主的风险控制手段转变。要建立针对交易全流程的管理机制，不仅需要明确岗位职责和管理流程，还需要人力资源和组织构架上的支持。第四，重构运营体系。交易银行业务的复杂性和时效性要求需要采取更加精细化的风险管理手段，拉近前台业务营销与中台风险管理的距离，对市场和客户需求做出快速精确的反映，同时，要对整个业务过程进行直接的、全方位的控制。因此，可以将客户营销、产品研发和管理、授信及贷后监控等资源进行有效整合，实现前中后台的战略协同，提高综合竞争力。

M：未来交易银行生态圈将会呈现出一个什么样的发展趋势？ 

S：未来交易银行生态圈将会呈现标准化工具、批量化服务、综合化营销、生态化赋能和场景化推广的发展趋势。将以点带面，先行先试，创新推广，围绕“交易银行+”的发展理念，搭建涵盖境内外、本外币、内外贸、线上线下等多种业务场景，打造多方位、多渠道、一站式、智能化地交易银行服务，不断扩展和提升面向公司客户的综合服务能力，并与各领域的顶尖机构实现资源互补、信息共享、多重赋能，从而充分挖掘客户价值、提升客户粘性，对内+产品+综合服务能力，对外+生态+场景，互惠共赢，最终实现多方携手共同发展。