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为什么增长很重要？
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在聊到Uber团队之前，我们先来看下这张数据图：
这是Uber 刚开始进军中国市场的订单量曲线：
中国的爆发式增长vs其他地区
其实 Uber 的增长情况我们并不陌生，对于数字领域的“增长骇客”这个名词也应该非常熟悉。But，具体的“增长团队”（Growth Team）到底是指什么？本期我们来好好剖析下。
增长，其实本质是打团战，需要团队成员各种角色相互配合。Uber也是因为在市场上增长团战模式打的好，才能取得如此傲人的数据成绩。
下面我们直接上今天的干货剖析。
理想状态非常好！但是sorry，现实往往不是这样…
借用增长大神Andrew Chen（硅谷著名天使投资人及博客作者）的图表既能说明一切：
实际应用的现实状态往往却是这样：有团队成员有了开发新功能的点子，团队协作一同开发、发布，在初始期必定会有用户激增。但过不久增长就会放缓，团队发展陷入瓶颈，只好再想新功能继续开发。
循环往复多次，产品很可能就濒临“死亡”。因为这种增长模式并不可持续。
“产品和业务没有增长，就意味着一无所有，维持现状等于产品趋向死亡；但是用户呈现规模化增长是非常困难的一件事。”
虽然说好产品才是根本，但并不是业务持续增长的保障。
很多驱动用户获取、用户留存、用户参与度的关键杠杆都在优秀产品经理的常用工具箱之外。但其实是有一大堆技巧可用，只是通常都不是产品团队的核心考量指标：例如Ad Tech、A/B测试、推送消息优化、价格测试等。
当然也会有综合能力很强的产品人精通这些，但毕竟是少数。
通常情况下很难有个人能精通多项产品和增长技能。需要从组织结构和团队目标等更大的框架上寻求增长引擎的答案。
就像“设计思维”（Design Thinking）和“敏捷工程”（Agile Engineering）一样，有分别各自的组织结构、工作流程、理念和技能集等，创业型成长团队也可以建立一个类似的系统。
“产品增长是将科学方法应用于企业KPI的一门学科。”
增长是盈利、获客、留存和用户参与度等增长指标提供的底层框架。这是任何好产品成功的必备条件。
就像任何科学方法一样，这些步骤都是建立在理解数据，对产品现象建立假设，优先排序，然后执行实验，循环往复去不断迭代。
举个很简单的例子，认为用户活跃数量低，可通过分析数据，意识到需要从漏斗顶端获取更多客户；然后假设“付费广告”和“好友推荐”的“组合拳”模式可能会更加有用，于是对产品进行 A/B 测试来验证是否有效。
这种模式相比无限堆叠开发新功能更优、更有针对性！当然，单纯为了增长而开发新功能，便是本末倒置。产品本身应该做的是减法。
当接受了增长和产品二者不可缺一的设定后，我们继续来深入增长模式为什么非要用团队去打。
早期的增长技能集里，也并没有团队的概念。只不过是几个有能力的个体/创始人把必要的Idear、工作流和策略放到一起了。这些人有些会开玩笑地称自己为“增长骇客”。
但是随着技能集的不断升级扩大，很快就发现想要做点有意义的改变，特别是在产品变得越来越庞大复杂的情况下，往往是需要一个team级别的人员支撑才可以实现的任务。
图/网络
于是增长团队的概念应需而生。其根本理念在于不要一个mvp和几个辅助人员，而是分工明确、技能互补的队伍。
增长需要跨职能技能，是一项团体竞技。
简单解释一下每个角色：
增长 PM：主要负责把控大方向，规划出实验的路线图
增长工程师：负责技术攻坚，把 PM 的实验规划落地
增长营销人：要求能够对营销的方方面面有所理解，同时至少在一种渠是专家（eg. 付费广告、SEO、邮件营销等等）
增长数据分析：分析师主要负责数据洞察，包括宏观（比如用户生命周期）和微观（具体某个实验的设计细节）。
增长设计师：掌控整个用户体验的设计，但强调速度、敏捷。
也还可以添加的别的角色。比如 Uber，很多与“用户乘车补贴”相关的决定需要财务或者定价的小伙伴。如果现场的比重很大，团队可能还需要运营的小伙伴来把控。
取决于要解决的问题，你可能需要不同的团队构成。下面给大家举几个不同场景下，不同增长团队可能构成的例子~
一旦增长团队成立，下一步就是该怎么干？如前所述，增长团队的使命和武器库应该与传统的营销或产品团队有所不同。尤其是在团队成立初期，应该设立几个容易实现的小目标。
虽然很容易直接扎进增加用户获取或者减少客户流失，但咱们先跳出来看看全局。先给大家介绍一个优先排序框架。
这时候的团队有三点权衡：资源投入、成功率和效果。
前两个比较好理解，其中效果可能需要再解释两句。你投入了，也成功了，但是带来的正面影响有多大？如何量化这样的效果？
每个增长实验最终就是这三个维度的权衡排序。慢慢地，团队会越来越熟练，也能更好地权衡三者的重要性。但是也有下面几点值得注意：
最常见的错误就是一味地强调某一功能的突破性进步，简单说就是 “一个 0.01% 用户使用的功能有 +50% 的巨大进步” vs “一个 50% 的用户使用的功能有 +5% 小增量进步”，你选哪个？很多团队会误以为前者比后者强。但其实如果算一下，后者其实对自顶向下的 KPI 影响更显著。
图/网络
Reach 其实很好理解，顾名思义，你能“够”到多少受众，即“影响面”。
一般而言，大多数产品团队专注于改善核心产品体验，核心用户受益最大。这有很多好处——毕竟从盈利角度来看，核心用户是参与度最高、最有价值的。而且在多边平台(multi-sided platform)上，他们产生的增量最多（可以包括：用户原创内容、订单、销量等等），并维系着整个生态系统的其余部分。
但话又说回来，核心用户通常只占活跃用户的一小部分，一般只有5-25%。
聚焦高产出的核心用户（也就是内容原创者）也不是不可以，但大多数用户还是内容的消费者或被动接受者。所以，如果项目能够关注所有活跃用户，你的影响面可能放大 4-20x！
但其实活跃用户之外还有可以关注的细分市场。
平均而言，只有 10-50% 的注册用户可能属于月活用户。50% 已经是世界级的表现了，Facebook 的水平。一般的产品都只有 10-20%。因为大多数用户都是一次性用户，试了一次就忘了。
这个阶段的产品应该关注用户激活。如果能够找到激活用户的的触发点，并将这个机制融入产品的用户引导过程(customer onboarding)，进而将注册用户转化为活跃或核心用户。
用户激活还包括一部分已流失或休眠顾客。比如说有没有给这类用户发送“唤醒邮件”？如果他们忘记密码了，重置密码的流程是否和注册流程一样做到了最优化？
然后这之外还有“渠道”和“全渠道”。
“渠道”是指你现在所拥有的渠道上存在的所有用户。比如Facebook 是你的主要获客渠道，那不管见没见过你的产品/品牌的 Facebook 用户，都属于这一范畴的潜在客户。
“全渠道”则是囊括了所有你拥有或还未涉猎的所有可能渠道。比如，尝试全新的“好友邀请”计划，可能会给你的用户增长带来质的飞跃。
“说到Reach，最好从现有用户池以外的地方下手”
综上所述，一般效果最大的增长杠杆是增加 Reach，也就是触达那些目前还是非用户的人群。这意味着你可能需要放弃对产品核心功能的优化，转而优先投资一些受惠非用户的功能。
其实现实中会发现，大多数产品的非用户功能屈指可数，完全可以做到“雨露均沾”。举一个 Airbnb 的例子，大家就明白了。
Airbnb 的增长团队讨论后发现现有的 33 个功能当中，只有 6 个功能是“非用户的”会比较多使用到的。
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