组织会花费大量时间精力用于新人入职培训和保留员工，却很少用心对待离职问题。
离职员工也许会参加一次敷衍了事的离职面谈，听上司下达一些交接工作的指示，象征性地解释下离职后的利益及资源，差不多就是这样了。有时他们会遇到不耐烦或粗鲁的管理者，更极端的情况下会被前老板和同事视为“叛徒”。
随意处理离职是企业常犯的错误。早在新冠疫情造成数百万人失业前，劳动力市场就已日渐动荡。根据美国劳工统计局数据，美国人换工作的平均周期缩至4.1年，员工离职率增加。企业该好好考虑下如何管理离职了。
离职管理不仅是企业人才管理越来越必要的一个部分，还是创造长期价值的机会。明智企业会在员工离职很久前就准备离职流程，方法具有战略性、由数据引导，且十分灵活。
公司对离职流程的投资规模取决于公司战略、文化、预算和离职率，以及所处行业。但是，所有公司最在乎的是确保员工离职时的流程符合法律规定。精心设计的离职计划可以通过制定具体处理方法和系统化流程，管理员工离职过程，防止公司遭遇诉讼。
而法律合规只是一个开始。总体的离职计划需要和人力资源及人才管理政策整合并统一，设定离职计划目标，支持公司人才需求。组织规模和营业范围很重要，员工的技能要求和市场对这类人才的需求也很重要。
“所处行业竞争越激烈，人才的抢夺越紧张，就越有必要花心思和时间设计离职项目。”
最出色的离职计划也会反映企业愿景、使命和文化。公司管理层对待离职员工的方式体现了公司能否实践奉行的承诺和价值观。
“当员工加入公司时，企业会努力提供最好的体验；同样，有人离职的时候，即便情况不理想，你也希望流程和体验能够真正反映公司整体的文化。”
离职流程如果足够人性化，会在很大程度上让员工感到公司恪守对员工的承诺。行为学家丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）将其总结为“峰值-结束原则”，人们在评价一次体验时，会根据在最高峰时期（最强烈）和结束时的体验来评价，而不会将所有经历加总。这意味着员工可能会更在乎公司如何管理离职而不是入职，离职员工和公司之间的友好关系可能会因公司对离职的不当处理而立刻烟消云散。“员工离职后，会谈起前公司和自己离职时得到的待遇，你会希望离职员工和现任员工都能意识到，员工在离开的时候依然能得到善待。”
整体的离职流程是什么样？优秀企业会持续关注离职问题，而不是将其看作独立事件。离职流程不仅是安排得当的离职面谈和工作职责的清楚交接。尽早为离职打好基础很重要。企业的确该在招聘时就启动离职计划。管理者应该告诉新人，公司希望所有人都能待到退休，但这并不现实，无论在职还是离开，公司都会提供资源帮助员工的职业发展。员工工作期间随时可以进行职业生涯讨论，管理者会告诉员工有时候需要到其他地方实现其目标。
对很多公司来说，这样的坦诚是个重大转变。有关职业发展的谈话往往由于公司对离职问题的警惕而被禁止。但员工不会看不到一个事实：除了少部分情况，“铁饭碗”时代已经结束。他们知道，在职业生涯中自己很有可能会换几次工作。
意识到“没什么能持久”，会让雇主和员工在进行职业谈话时更坦诚。例如，奎恩多年来在各类高管职位上尝试鼓励员工坦然分享自己的情绪，例如“我不确定这家公司是否还适合我”。他鼓励管理者这样回答，“你对公司很重要，我们不想失去你，但如果公司给不了你想要的东西，我们会支持你离开，帮助你做好职业生涯的下一段准备。”最高管理层团队的其他人并不一定喜欢这种方式。但他的目标是在留住每位员工的同时给予足够尊重，为他们着想，在此过程中确保士气和生产力。
管理者和下属讨论职业发展时，可以用具体的行动支持谈话内容。可以给员工分配挑战性的任务、增强经验，也可以帮助他们拓展人脉、介绍外部员工，或者在员工想离职时安排内部导师和教练作为联络人。一些公司会提供“加分技能”项目，帮助员工获得无论本公司还是其他公司的招聘经理都会更喜欢的新技能。
保留人才包括接受人才的离开，这种方式看似太前沿甚至有点理想化，但获益的不只是员工。预先准备离职计划，可以让管理者避免因员工意外离职而受到打击。企业可以搜集员工满意度和离职意向的数据，帮助人力资源做好预测。领导者也因此可以坦白自己对人员的需求和潜在离职率的预期， 这样员工的离职才能友好收场。研究发现，不够坦诚会给企业带来伤害。举例来说，我们采访了一位曾在某消费品公司工作的招聘人员，他告诉我们，公司管理层将离职员工视为叛徒。他说，如果你跳槽了，他们绝不会再让你回来，换工作因此成为禁忌话题。他说，如果公司能对离职抱有更开放和理解的态度，他在离开后可能会继续支持这家公司。但现在人们来询问他在这家公司工作的体验时，他回答“我必须说实话，我不推荐这里”。
尽管今天的人才市场流动性强，离职仍然是一件让人害怕的事情。能否友好分手，取决于公司的离职计划是否承认离职员工对公司的贡献，是否提供培训等资源辅助工作过渡，以及能否为新公司提供反馈。
在认可员工贡献方面，公司应该支持管理者举办欢送会或公开感谢离职员工。各公司文化不同， 一些组织会做更多事情确保离职气氛积极友好。有人亲切地将退休员工描述为荣誉雇员，类似大学在杰出教职员工退休后授予他们的荣誉地位。苹果店铺员工离职时，所有人都会聚在一起鼓掌欢送。
当然，离职也是企业学习的机会。企业应该利用精心设计的离职谈话来搜集数据，做到谈话时长适中、提问标准化、数据收集保密，并在必要时用于改善实践和政策。如果还没有和员工谈过离职后保持联系，可以通过这些谈话表达意愿。最后，在离职谈话中询问员工对公司离职计划的感受，可以让企业在未来更好地管理离职，创造良性循环。3至6个月后可以进行追踪访谈，评估员工在离职和过渡时期是否获得了支持。
很多公司现在都将员工视为大学生：为办公室配备乒乓球桌、懒人沙发，以及其他校园生活的标配；为员工提供免费食物，发放印有公司商标的运动服。但在所有这些校园感的福利中，强大的校友计划才是最能证明企业是持续关心员工的职业和福利的。
企业校友计划方式和规模各不相同。一些由公司员工监管，并有具体的会员准则和会费。另一些 只是由企业建立网络社群，前员工自己负责维系。最有野心的公司会提供整套校友设施。这类平台可以用来展示过去和现任员工的成就，许多采访对象都指出这种方式很激励人心。例如，曾供职于克利夫兰美联储的员工告诉我们，即便在离开前公司十多年后，“在新闻上看到前公司的重要事件或重大进步，我仍然感到和那里工作的人息息相关。”
另一种和校友互动的方式是，让他们参加职业发展工作坊和系列讲座。这类活动可以通过在线研讨会和播客方式进行，全球校友都能参与。内容往往和真实世界发生的事情相关。2020年4月新冠疫情发生后，波士顿咨询公司邀请校友参加线上活动，学习如何在全球危机中进行管理。还可以邀请知名校友讨论职业相关话题。例如宝洁校友网络近期为校友开设了名为“向领导者学习”的播客，请前员工来发言。一些公司还会针对退休人员提供帮助，因为很多退休员工会在离开组织后寻找志愿职位或重新找工作。
也许最重要的是，校友计划通过欢乐时光和重聚等有趣的活动为员工创造了维持社交关系的机会。在阿里，同事间互称“同学”，员工离职称“毕业”，从2014年感恩节起，阿里巴巴决定，每隔两年邀请校友们回家看看，于是这场盛大的“返校”被称为“阿里校友会”。阿里现在已经有了8万员工，10万校友。从阿里的大门踏出以后，这些曾经的“同学们”去到五湖四海，闯荡自己的小天地。感恩节这一天，大家集体坐上返程的大巴，回到许多人当初梦想发芽的地方。马云曾经表示，阿里巴巴有一个理想，希望中国的500强中，有200强的CEO来自阿里生态。
研究表示，更多雇主可以从定制化的校友项目中获益。PeoplePath和康奈尔大学的研究报告称，员工更喜爱有正式校友计划的企业，这些公司在Glassdoor上的评分高出平均分16%。但多数企业似乎错失了这个强化品牌的机会。2009年特温特大学的一项研究发现，尽管调研企业中只有15%有正式校友网络，但67%有员工自发组织的非正式校友群。领英有超过11.8万企业校友群，但多数和“母校”企业没有正式关系。这导致前雇主对很多在群组活跃的前雇员缺乏控制力。
离职不能一刀切。离职员工需求各异，也不是所有人都希望在离开后继续和前东家保持联系。尽管离职项目很重要，人力资源部门和部门管理者在处理员工离职时的判断也很重要。
根据员工离职原因、未来去向、离职大环境的不同，合适的处理方式也不太一样。例如，全职和兼职员工的待遇也许会有不同：很多企业为兼职员工提供的离职计划很有限。一位退休高管可能不仅希望获得关于医保和公司退休计划方面的指导，还希望确保自己的工作平稳交接，继任者继续实施自己的战略。一位跳槽到对手公司的重要员工也许不能像离开该行业的人一样分享信息和协作，但公司可以表示感激其贡献，随时欢迎回来。
退出职场在家照顾孩子的员工也许会对未来的工作机会和校友信息有兴趣。意外失业的员工也许最关心公司如何帮助自己继续享受福利并找到新工作，无论通过传统的转职就业服务还是通过领导者或招聘人员在其他行业的人脉。
理想情况下，离职计划还应足够灵活，以应对影响员工离职率的外部因素。律师事务所Sidley Austin的做法值得学习：2020年初，为应对新冠危机，公司开始为在职员工和离职员工提供更多和工作生活平衡以及心理健康相关的资源。
离职往往会带来各种情绪，但从整体出发，精心设计的离职计划可以确保员工的情绪不会影响工作过渡。公司建立这类机制可以将离职带来的成本降至最低，并为公司和离职员工创造长期价值。一家大型企业律所合伙人告诉我们：“公司和员工的关系很复杂，雇佣关系的结束并不意味着这种关系也结束。”
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