在企业经营中，我们提到战略破局包括五步：开局、布局、做局、控局与收局。
虽然战略规划工具有很多，如波特五力分析，波士顿矩阵，SWOT分析，PEST分析等等… 但现实往往是领导者学了很多方法，却做不好一个好的年度经营计划。2023年，我们究竟应该如何下好这“年度经营计划五步棋”？这既是科学，也是艺术。好的开始是成功的一半。做好新一年度战略规划，就是最好的开始。无论外在环境如何变化，自有应变之道。
1. 无用主义：认为外面世界变化太快，计划赶不上变化，所以计划没有意义。但如果没有计划，我们怎么知道变化？没有比较的基准，如何有效应对变化？危机真正来临时，只能手忙脚乱，慌忙救火。而计划的意义，正是为了应对变化。
“Plan is nothing, Planning is everything.” —— 彼得德鲁克
2. 经验主义：知道计划有用，却总延用过去的方式、办法、经验，用同样的思维方式做年度经营计划。殊不知外面的世界变了，环境变了，竞争对手和客户需求也变了，唯独自己没有变。
3. 无知主义：知道计划的重要性，态度也认真，但认知没有跟上，做战略的方法有问题，自己却全然不知。虽然用的是管理大师的理论，模型没有问题，但结果总不能让人满意。有计划，却不能正确执行，不能称之为一个好计划。
如何顺应时势，做好战略规划？以下是三条行之有效的建议：
新年战略规划，开局在前，布局在后，二者顺序不能颠倒。
就像项目管理中的启动与计划，启动在前，计划在后。开局强调的是愿景、使命、大目标、大方向、理想与梦想、志向、勇气；而布局强调的是目标和计划的科学性、执行的可行性、资源的合理性。
战略规划，离不开市场洞察，既要拿起望远镜，尽可能看得远，又要拿起放大镜，想办法看得清晰。这个世界不缺少机会，缺少的是一双发现机会的眼睛。智慧从何而来？从洞察市场、洞察行业、洞察客户中来。
区分目标与计划，不要一开始就讨论目标的科学性。目标先要解决敢想的问题，再解决实际落地的问题。做好年度经营计划，一定要把目标和计划作为两个不同阶段，不要混为一谈，不为资源所困，不要限制人们的想象力。
在一个不确定性的环境中，我们需要建立一个观念，目标可以是不科学和不合理的，特别是在战略的开局阶段。在这里强调的不合理，指目标的战略引领作用，而目标的分解、目标的计划、目标的资源匹配必须合理。目标的达成，需要的是一系列合乎逻辑的行动，一套科学合理的资源保障，一种恰如其分的组织能力保障。
而制订一个好的计划，必须讲究科学，讲究技术的可行性，匹配相应的资源，找到关键的成功因素，找到最可行的突破口，全力以赴，全情投入，夺取最后的胜利。在年初，这是企业领导者最重要的一件事情，2023年战略破局，需要这样一种新思维、新观念和全新的领导力。
计划既是一门科学、一种理性的思考、一种事前的沙盘模拟演练；又是一种艺术、一种经验与智慧的结晶。
在布局阶段，强调排兵布阵，精准施策，发挥人的二次创造能力，通过有效的策略与方法，在资源受限的情况下，运用智慧，发现胜利的突破口，找到成功路径。在布局阶段，做好全面计划，制订关键行动措施，需做好三方面工作：
上面的分解，如何确保“质量”？这就涉及关键成功要素。这就要求领导者制定计划。一个好的计划，需要领导者做出一系列的关键决策，如进攻的突破口如何选择，路径如何规划，时机如何把握，节奏如何控制，关键里程碑节点如何设计，资源如何优化配置，战斗队形如何展开，这一切都是考验指挥官雄才大略的地方。
2. 把每一个关键行动措施，当作一个项目做好行动安排
计划做得越好，活动安排得越仔细，执行就越简单。做好年度经营计划，可借助很多的专业工具。如：5W2H，战略规划BLM，项目管理计划，麦肯锡7S战略规划，等等。
战略分解后，战略的执行与落地，往往是一个一个的项目，也叫必胜战役。对一个项目而言，如开发一款新产品，推动一场组织变革，都需要运用项目管理的方法论，做好项目计划。
目标需要伟大，计划需要科学，计划是要为达成目标服务的。科学研究的方法论是，大胆假设，小心求证；做项目计划，也需要讲究科学和合理。
3. 做好风险谋划，不但有Plan A，还要有Plan B
在如今充满不确定性的情况下，“黑天鹅”和“灰犀牛”无处不在，我们需要做好两件事情：把握住不变的，快速适应变化的。风险管理是有一套流程的，从识别、分析、应对和控制都有详细的规定。同时，对风险的应对，也有规避、减少、转移和接受四大策略。好的计划是一个计划集，帮助我们应对思维的局限，以及应对没有预测到的外部环境变化。
Plan B，毫无疑问，会让计划变得更复杂，成本更高。但关于这个问题，亚马逊贝索斯有一套风险应对方法论，很值得我们借鉴学习。他认为，决策有两种类型，一种是单向的决策，指不可逆的决策，比如基建厂房的投资；另一种是双向的决策，指做出决策以后，还有后悔的机会，还可以低成本进行修改，甚至推倒重来，比如一个软件的开发。对于单向的决策，我们需要对决策进行认真的评估，通过流程和机制，确保决策不会出现低级错误，决策需要慢一些；对于双向的决策，则可以权衡利弊，为了效率，有时候需要冒一些风险，以换得商业机会的窗口期。
如果说布局是排兵布阵，精心算事，重心在事；那么，做局则是组织行为，精心选将，重心是人。要做好局，需要做好三件事情：
企业战略的执行与落地，最终靠的是人，选择好人，特别是领导干部，是执行的关键。如何选择一个合适的人去负责一个项目，在很大的程度上决定着项目的成功与否。我有一个经验，一旦一个项目进展不顺，如果撤换项目经理，项目大概率可以受控，甚至进入良性循环状态。
赋能团队，激活团队，激活个体，至少要解决三方面问题：
（1）更多地授权一线。正如任正非所说，让一线直接呼唤炮火。更快响应需求，让组织更加敏捷。一方面，让组织扁平化，减少层级，提升沟通的效率；另一方面，更大地发挥班组长能动性，带领队伍打胜仗。
（2）实行项目经理制。将层级型组织转变为矩阵型组织。项目团队作为柔性组织，随需而变，在纪律性与灵活性之间，找到效益最大化的平衡点。
（3）鼓励机会导向，减少问题导向。人们习惯处理解决各种问题，而不是寻找机会。
“寻找喂饱机会，解决饿死问题。把时间和精力，首先用来寻找机会，而不是解决问题。随着时间的推移，一些问题或不再是问题，也不再需要解决。”
什么是领导？什么是管理？让我们简单做一个区分：管理是关于事的，领导是关于人的；管理是关于管控的，领导是关于激发的；管理是关于维护秩序的，领导是关于变革创新的。如果说，在简单的执行环境下，用管理就不会有什么问题，那么在复杂的不确定性环境下，如果继续延用管理的方式，一定会带来不小的问题。
现如今，对于Z世代的新员工，他们与70后、80后已有很大的不同，他们越来越不愿意被管理。Z世代的需求不仅限于物质和金钱，他们期望得到更多的自由、快乐、表扬、认可、激励、自我决策的机会等。那种简单粗暴的管理方式，指挥、命令和控制的方式，已越来越不适合Z世代的诉求。他们对领导者的期望是，不仅是管理者，还要是教练、咨询顾问、好老师和心灵导师，当员工有需求的时候，随时可以提供心理的抚慰，这才是真正的以人为本。
总之，在做局阶段，强调发挥人的创造性，强调有效的策略与方法，在资源受限的情况下，能像田忌赛马一样，运用团队的智慧，找到成功的路径，找到胜利的砝码。
世界唯一不变的就是变化，越是变化，越需要计划。计划不可能一次性到位，只有不断更新和修订，才能满足实际变化的需要。在控局阶段，需要做好三方面工作：
- 战略质询会议。每个月、每个季度，都定期召开质询会，检讨战略达成的情况。高管团队针对战略目标，设定红、黄、绿灯三种情况，制订下一阶段的行动计划。
- 问题解决机制。日常提出来的问题，都要记录在案，明确责任人和解决日期。在下一次会议中，团队的第一件事情，就是回顾上一次提出来的问题，是否解决，是否可以关闭。
战略管理的一项重要使命，就是对战略进行纠偏和调整。在项目管理里，有一个变更控制小组CCB（Change Control Board），对变更情况进行评估，就像投资评审一样。评估结论有三个: 一是批准变更，增加相应资源与预算；二是拒绝变更，项目团队自行消化；三是中止或者暂停项目，将来再做评审。
当问题解决不了的时候，责任人可以把问题向上升级，请求上级的支持。如果上级在规定时间内，也不能解决，或者没有回应，则可以进一步升级，一直找到组织里的最高负责人。升级流程是用来保护执行团队的，是确保执行到位的有效机制之一。
大多数企业会面临一个问题，不同的人会在同样的错误，不同的时间上重复跌倒。如此这般，组织就总是在一个较低的水平上重复，工作做了很多年，但是团队却没进步，没有形成组织的智慧。想要解决这方面的问题，就需要做好战略复盘。
复盘是一种事后流程化的经验与教训总结的方法论，分析什么做得对，什么做得不对，以便从前面的经验教训中学习和成长，不犯类似的错误。以下是一些复盘中常用到的问题：
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你从中学到什么？如何避免问题再次发生？如果发生，如何做得更好？
项目复盘，除了自身总结学习，还要为项目外的团队服务，让没有参与项目的人，能够吸取项目经验与教训，避免已经犯过的错误。真正聪明的人，不仅从直接经验中学习，还会从间接经验中学习，只有这样，才能让我们的智慧不断传承下去。人是这样，组织也必须是这样。
只要战略制定清晰，团队上下达成共识，找到关键行动措施，执行机制与流程到位，战略执行就会变得简单。执行力的问题在很大程度上是战略设计的问题，是领导力的问题。我们现在有了一把好钥匙，下好年度经营计划“五步棋”：开局、布局、做局、控局与收局，帮助企业做好战略破局。
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