在印度创业公司中，像GoZoomo这样的公司并不常见。
Gozoomo 联合创始人阿纳夫·库玛（Arnav Kumar），海芒术·周缇·哈扎瑞卡（Himangshu JyotiHazarika），安凯特·班汉拉（Ankit Behera）
这家成立才两年的创业公司从顶级VC那里拿到了700万美元的融资，到目前为止，银行中的资金尚余过半，但公司已经决定不再运营，将剩余资金返还投资者。
GoZoomo是一家致力于打破传统二手车交易中信息壁垒的二手车交易平台，三名联合创始人均毕业自印度理工大学。但在创业两年后，这支创业团队认为，尽管商业模式进行了数次迭代，单位经济效益却已不再增长。经过对商业数据的客观分析，GoZoomo最终做出了一个艰难的决定：不再烧钱，关闭公司，将资金返还给投资人。
“资本应当在更有价值的地方发挥作用，而不是被我们留着期待神迹降临。”
“尊重资本，把它用到能创造出巨大价值的地方，这才是正确的做法。”GoZoomo的CEO，联合创始人之一阿纳夫•库玛告诉亚洲科技（Tech in Asia），“我们曾尝试构建快速增长的规模化经济，但最终发现这种商业模式并不可行，所以我们觉得资本应当在更有价值的地方发挥作用，而不是被我们留着期待神迹降临。”
GoZoomo的所有雇员均得到了七周的工资作为遣散费，并且公司将尽力帮助他们找到新工作。阿纳夫自己则希望休息一段时间整理一下这次创业经历中积累的经验。“我们最终没能解决这个问题，只得做出了这样的决定，但我们从中学到了很多。”阿纳夫说。
印度创业经济生态中的新道德标准
GoZoomo的决定赢得了其主要投资人赛富投资基金的总经理奥洛克•格尔（Alok Goel）的赞赏。
“创业的过程非常非常艰难，”奥洛克说。他曾是有“印度支付领头羊”之称的在线充值门户网站FreeCharge的CEO，直到FreeCharge被印度电商巨头Snapdeal收购。
“企业总要面对很多风险，企业能否存活对于企业家的能力是极大的挑战。企业家必须要能够应对创业过程中发生的千奇百怪的情况，所以做出这样的决定需要创始人的思想和情感都达到相当成熟的程度。”
奥洛克•格尔，赛富投资基金总经理。图片来自赛富投资基金官网
奥洛克指出，将如此大额的资金返还给投资人之举可谓创建了印度创业生态中的新标准。“这可能是第一次有企业家公开做出这样的决定。一般来说，即使业务中出现问题，企业家也会对外宣称公司运行良好，但实际情况可能并非如此。GoZoomo的创业者们却将所有的情况公开透明地告知给了投资者，并且做出了返还资金这样成熟的举措。”
对阿纳夫来说，这次创业失败的经历使他以一种艰难的方式明白了运营一个实体公司并非易事——但同时他也比任何时候都相信自己可能做到。阿纳夫希望有朝一日能够创办另一家大型企业，并获得同样的投资人的青睐。
试图解决的问题
GoZoomo在将一辆车的信息放上交易平台前进行例行检验
几年前，创办GoZoomo的灵感来源于印度二手车市场上的信任缺失问题。
在美国，二手车和新车的销售比例是3:1，但在印度，这个比例是1:1，尽管二手车是一个更加价格敏感的市场。
这背后的原因是信用缺失。在印度，二手车买主总是不知道自己将要买到手的是一辆怎样的车——这辆车可能已经在数次事故中被毁损多次，或者也可能是被偷来的赃物，连车辆档案都是伪造的。这种情况只有在能够提供纸版追踪文件以说明车辆保险情况以及信用证明的规范市场中才能有所好转，比如，美国的车辆信息历史提供商Carfax就能提供车辆在美国和加拿大的历史信息报告。
当时尚在印度理工大学卡哈拉格普尔(Kharagpur)理工学院读应用数学专业硕士研究生的阿纳夫找到了他的两位联合创始人，同样在卡哈拉格普尔理工学院学习的海芒术•周缇•哈扎瑞卡和印度理工大学孟买分校的安凯特•班汉拉，决定解决这一核心问题。
不同于其他汽车交易门户，GoZoomo并不对外直接开放交易平台，只有经过GoZoomo检测的汽车才能被允许进入P2P的交易中。阿纳夫等人深知，几十年前才开始腾飞的印度汽车销售业将会持续性带动印度国内的二手车交易市场的发展。在他们看来，如果他们能够直击交易中信任问题的痛点，使在平台上交易的客户相信他们能得到“一分钱一分货”的交易结果，那么GoZoomo的发展前景将不可限量。
但这些设想其中其实隐藏着一个问题，而这一问题在GoZoomo获得赛富投资基金和Yuri Milner联合投资的700万美元A轮融资、GoZoomo本身开始获利并准备迅速扩张的兴奋中被掩盖了。在那之前，GoZoomo获得60万美金的种子轮投资也已经达到了自身发展的一个小高峰。
未能解决的问题
GoZoomo从一开始就明白，它要做的是一个端到端的交易平台，而非仅有信息分类和列举的鱼龙混杂的网站。在GoZoomo上买辆车应当和在亚马逊上买本书一样简单。
为此，GoZoomo应当是标准化的。比如，GoZoomo通过纸质证明书与实地的物理检验手段相结合，以对信息门户上出售的汽车质量加以规范。“这就是为什么过去的两年中有3000余名客户在我们的网站上买到了质量良好的汽车，且平均每单的交易金额大概可以达到7500美元，”阿纳夫指出，“在这个退货和质量问题频发的产业里，我们的不满意率尚不足0.1%。”
但有一件事情是GoZoomo的标准化实现不了的，那就是价格。检测团队会尽可能地向卖主提供一个合理的价格，但卖主总希望看看能否以更高的价格出售；而买主总能在诸如OLX或Quikr这样的普通二手车交易平台上看到以更低价格出售的同等车型，而忽略其中可能隐藏的质量问题。
由于印度市场交易中的无序性，讨价还价亦是交易中司空见惯的事情。
GoZoomo意在提供更好的交易场所——在其中消费者可以完全信赖符合标准的产品质量与交易价格，并可以在其中快速交易，但显然平台的用户习惯还需要一些时间才能改变。
“我们常见的情况就是顾客在看车时会十分喜爱车的质量，但就是在价格问题上拿不定主意。”阿纳夫说。
阿纳夫同时指出，汽车交易在印度依然是一个相对年轻的市场，城市居民开始普及性地购买汽车也只是最近15年的事情，所以大部分人买卖车辆的时候都还是第一次——这对他们来说是一笔很大的交易，他们也是在摸索着做这件事；但假以时日，当他们第二次交易的时候，就会对价格和质量的标准有更清晰的概念，也会意识到交易太慢拖延时间实际上也是有代价的。
“我想这就将会是市场发展成熟的作用”，阿纳夫说，“但这需要时间。”
阿喀琉斯之踵
印度国内缺乏中性的价格标准对于GoZoomo而言是个棘手的问题，不像在美国，《凯利蓝皮书》（Kelly Blue Book）对二手车的定价基本上都能被汽车制造业和消费者双方所接受。在印度，每一个门户网站都宣称有自己的定价标准。
GoZoomo从一开始就知道这一点，但是希望能够通过数据分析来解决这个问题，并将网站打造为一个足够好的产品。“通过参考消费者反馈和分析其他平台的定价，我们在班加罗尔和孟买建立了定价引擎——但除非有一个‘黄金标准’，否则人们还是不相信这些价格，”阿纳夫说。
“做出这样的决定需要创始人的思想和情感都达到相当成熟的程度。”
在希腊神话中，仙女忒提斯为了让自己的儿子阿喀琉斯炼成刀枪不入之躯，在他刚出生时就将其倒提着浸进冥河，但由于被母亲捏住的脚后跟露在水外未曾浸泡，脚后跟成为了阿喀琉斯的“死穴”。后来，阿喀琉斯被太阳神阿波罗之箭射中脚踝而死。对于GoZoomo而言，价格正如阿喀琉斯之踵，成为了其发展的软肋。
最初，价格因素的影响似乎仅仅是对于GoZoomo商业模式的一个微小刺激，但最终却成为了“杀死”GoZoomo的致命伤。
在某种程度上，GoZoomo质量和价格的标准化确实曾经发挥出某些作用。网站由此而有过大量的交易，但门户上所有代售车辆的成功交易率却着实不高——大约只有20%。对于一个单纯列表型的网站可能也说得过去，但对于一个P2P的交易平台来说就太低了。
“就好比我们检测并为100辆代售的车辆定了价，但最终其中只有20辆从我们的平台上卖了出去，相较于我们为全部100辆车付出的成本而言仍然是得不偿失。”阿纳夫解释说。
GoZoomo也尝试了一些其他的货币化战略，比如就检测或其他附加服务收取费用，但本质上说，公司必须要以一个端到端的平台而不是收费服务提供商的定位盈利，因此，就必须提高平台上二手车的成功交易率。
一个普通的分类型二手车交易网站可以从交易商手中获利，但是一个P2P的交易平台就只能完全依赖于在平台上完成的交易来覆盖运营成本。
“即使没有价格标准的问题，列表型的平台和分类型的平台与交易市场之间也会有摩擦，而后者很难取胜。”阿纳夫说，“为了取胜，我们就要建立一个相当好的平台；但没有价格标准，这个平台就建不起来。这就是我们最终所意识到的问题。”
赛富投资基金的奥洛克•格尔引用他在顶级公司如谷歌、Redbus（印度最大的汽车订票公司）和FreeCharge的工作经历来解释GoZoomo所遇到的问题。“作为一个产品人，我可以说在创业过程中的任何一个时间点上，阿纳夫他们所思考的都是世界级的问题，”他说，“他们一度意识到了原先构想的模式并不可行，但在那一刻，他们仍然有很多种选择。他们可以继续花钱，用烧钱的方式来换取业绩——这是现在很多创业公司的常见方案。但是他们做了一个更成熟的决定。”
让银行中的几百万美金流失确实是一个艰难的决定。
“我们有一些选择，”阿纳夫说，“我们可以继续花费资本来扩大商业规模。但是这就与公司的建立原则背道而驰了。或者我们也可以借由实际盘存和发展线下商业来提升货币化率和单位经济效益，但这又与我们的优势不符。第三种选择就是接受更大公司的企业并购，我们尝试了一下这种模式并且也获得了一些利润。”
但最终，GoZoomo的创始人们还是决定放弃这次创业，而不向他们最初想解决的二手车交易中的信任缺失问题妥协。
“我不认为这是一个烧钱就能解决的问题，”阿纳夫说，“这是一个市场更成熟才能解决的问题，我说的‘更成熟’指的是所有市场主体都能接纳一种价格标准。”没有类似《凯利蓝皮书》这样的标准，印度市场看来还没准备好接纳GoZoomo。
平和安稳的收场
在GoZoomo的快乐时光
一般而言，当一个创业公司的方案被证明不可行的时候，就会引发各种指责。投资人会责备创始人，创始人也会反过来指责投资人，雇员更是要抓狂。但在GoZoomo，没有任何这类情况发生。
VC的投资是用来换取快速增长的资本，而非是以不靠谱的想法儿戏，验证事情是否可行或者弄清楚项目是如何运作的闲钱——这不是每一个企业家都能时刻明白并由衷接受的道理，但是GoZoomo的联合创始人明白。
GoZoomo也尽力使雇员和投资人随时知晓公司所面对的挑战，战略问题和发展现状，这些举措都给整个团队，投资人以及创始人团队本身带来了显著的影响。
GoZoomo在7月的时候一共有65个雇员。“我们让所有人都参与到商业规划的宏图中来，所以大家都知道其中存在着问题和挑战。每个人都知道我们必须要关停这些交易，我们需要获得利润，改善经营，等等，所以大家都理解公司的情况。”阿纳夫说。
去年12月，GoZoomo经历了一次大的战略转型，他们意识到从售后服务着手的货币化方式，比如从文件传送、保险等服务中获利，其实并不可行。
在最初的成功之后，GoZoomo迅速扩张了规模并增加了雇员数量，这些雇员可以劝说顾客关闭交易，承担售后服务工作，并核对清单。“但我们意识到对于一个交易平台而言，我们应当发展更多以产品为核心的商业方法。所以我们在平台上设置了自动罗列清单的系统，建立了可以让一个人完成原本五个人工作量的CRM系统，并管理信息流量。我们解雇了150个人，他们中的大部分是呼叫中心的雇员，也有一些是业务人员。”在解雇前，他们中的大部分有一个月的通知期限（从通知到正式离岗的期限），也有一些人通知期限是两个月，所有被解雇者都获得了七周的薪水作为补偿，并且GoZoomo尽量帮助他们找到新工作。这是9个月前的事情。
这种新的商业方法削减了成本，也使公司的业务关注点更加突出，但价格标准缺乏的问题却仍然存在，GoZoomo最终决定停止运营。
就在两周前，阿纳夫与他的联合创始人一起面向整个团队召开了招待会。在招待会上，他们向所有人说明了问题所在以及做出关闭公司的决定的原因。“他们（雇员）明白我们所做的事情是有益的，只是定位还不够好。他们接受了这一点。”阿纳夫说。
由六名员工组成的小团队——马妮莎•珊迪南妮（Manisha Sadineni），德哈维尔•南达（Dhaval Nanda），阿努哈弗•斯瑞瓦斯塔夫（Anubhav Srivastav），安世思•安德瑞（Ashish Atrey），德班施思•萨胡（Debashish Sahu）和苏索维特•查克拉瓦提（Susovit Chakravarty），将留下了协助创始团队完成最后的收尾工作。剩余的56名员工每人得到了公司提供的七周薪水的解雇补偿费，以及另谋职位时的必要协助。“除了这六个人职位，所有的人都已经安置好了。”阿纳夫说。但这并非是在邀功。
下一步与未来
几乎所有GoZoomo的前员工即使失去了工作，都仍然会说：“假如有一天你们还打算做点什么事，开创个新公司什么的，我还想做其中的一员。”这无疑是给三位创始人的最好的奖励。但当下来说，阿纳夫还不确定他们是否会在不久之后再成立一家新公司。
“我们也许会，也许不会，在我们自己做好准备之后会再重新组成一个团队。所以我们告诉大家，最值得做的事情是从现在起继续向前。但大家都带着悲伤而非愤恨离开，确实是对我们的一种极大的鼓励。”
“我不认为这是一个烧钱就能解决的问题，……这是一个市场更成熟才能解决的问题。”
创始人们也曾一度产生分歧，因为银行中尚有足够的资本，公司背后有实力雄厚的投资人，以及一个强大的团队，几乎是所有创业团队都求之不得的资产。因此，为什么不利用这些资源做一些其他的项目呢？但最终，他们还是决定放弃。
“我们意识到我们不应当单纯因为自己有资金也有团队，就强迫自己在有限的时间内就做出决定。如果强行设置一个时间节点，我们就可能会做出不够完美的拍脑袋决策，最终留下后患。”阿纳夫说。“用银行里VC的钱去做一些与之前毫无关联的事情将会是目光短浅的决定，我们是这么觉得的。”
在经历过一段艰难的创业历程之后，他们更加明智了。所以一旦他们有一个新的足够好的想法，再获得资金和团队就不会太难了。“但谁知道呢——说不定我们下一个想法就拿不到任何VC的投资了，谁知道呢？”阿纳夫打趣道。
这就是他们选择回到原点，等待着下一次发现一个“不会解决不了问题的点子”的原因。
如果就此而需要VC投资的话，他们也知道可以再次求助于赛富投资基金。“他们证明了他们的道德标准和成熟的商业理念。无论何时他们想做一些其他的事情的话，我们将非常乐意再次与他们合作。”奥洛克•格尔说。
