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（全文3300字）
所有OD都清楚一个问题，人才盘点一定是“大盘点”，而不是“小盘点”：单纯地“就人盘人”，即所谓的“小盘点”意义不大；真正能够将企业战略、目标与人才以及后续行动计划清晰而紧密地连接起来的，必须是“大盘点”。换言之，“小盘点”是“大盘点”的一个组成部分，而“大盘点”涵盖了从战略与目标、能力、组织架构，再到具体的人才盘点、可执行的行动计划等内容。
但是，不少人有一些模糊认识，其中疑问之一即是究竟“先调组织还是先盘人”。这个具体的点看起来似乎不那么重要，但实际上却关系到整个人才盘点的走向，是人才盘点不同路径和结果的关键分歧点。我们希望通过对这个关键点的讨论，有利于我们更深刻地理解人才盘点（当然是“大盘点”）的逻辑。
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有观点主张的“先盘人、再调组织”
他们的理由非常简单，不先把人盘清楚、不先摸清楚家底，怎么去设计组织架构呢？
图：有观点认为应将干部/人才盘点置于组织规划之前
这个理由看起来无可辩驳，是啊，组织是由人组成的，必须要先弄清楚人的问题啊？
其实，这个问题很容易回答：如果要在组织架构规划设计的时候就要考虑人的问题，那么在企业战略规划阶段为什么不考虑人的问题呢？如果按照这样的逻辑，对于人的盘点即所谓的“小盘点”应当置于上图中“战略规划与解码”之前了。
实际上，人们很难脱离资源约束进行战略和组织设计，非常习惯于在现有的资源约束下（当然包括现有人的约束）来进行战略和组织设计。需要明白，成功的战略设计并非盲目服从资源限制，而是要通过创造性资源整合，在现实条件与远大目标间找到动态平衡，关键在于设计“资源适配的野心”。
这种观点是显然是存在问题的。即使从字面上理解，企业一般都会把人才盘点纳入到OD职责范围内，也是因为人才盘点必须在组织架构前提下展开。
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为什么这种认识是存在问题的
我们具体分析一下，上述将组织架构规划调整置于人才盘点（即“小盘点”）之后，为什么会存在诸多问题：
（一）人才盘点要以战略所决定的组织架构为基本参照。这实际上部分地与“小盘点”没有实际意义的原因十分相似，缺乏了战略的牵引，单纯地谈人的问题没有意义，因为需要多少、怎样素质的人才是与战略紧密相关的。
但战略还要进一步转化和具体化为相应的组织架构，这样才能为人才盘点提供更为明确的参照系。在战略和组织所提供的参照系内，我们才能够对人才进行针对性的盘点。换句话说，对现有人员进行人岗匹配度评估，必须以战略规划和解码所决定的组织架构对人的要求为标准。
（二）战略决定组织，而不同的组织架构对人才的要求可能完全不同。
大家都理解“战略决定组织”，组织必须承载业务、支撑战略，不同的战略要求不同的组织架构与其相匹配。更进一步，不同的组织架构对人才的要求也存在巨大差异、甚至完全不同。
为了说明的方便，我们将问题作适当简化，比如，某企业采用区域事业部架构，还是产品事业部架构，对于事业部负责人乃至各主要层级人员的要求是完全不同的。
粗略而言，区域事业部架构要求负责人具备多产品、多业务的属地化综合管理能力，倾向于更加强调营销管理能力；而产品事业部架构则要求负责人在产品、技术方面具有更深厚的背景，强调单品类的运营能力，为各分支机构营销赋能。
因此，如果不先将组织问题说清楚，实际上根本就说不清楚人的问题，人才盘点也就失去了基准。
（三）组织架构设计是从更高维度上进行企业资源配置。
组织架构设计明确了组织内业务运行逻辑，进一步，组织架构实际上也从企业整体层面上明确了企业资源配置的侧重点。基于战略和组织，也就能够明确各经营单元业绩目标和相应的人员预算，至少能够将大盘子基本确定下来。
特别是基于组织架构才能够确定主要的经营单元和部门负责人，这也就为企业人力资源配置提出了更明确、更细化的要求。这样，在人才盘点过程中就有了更明确的指向，人才盘点的目的就是要为组织机构中的关键岗位提供人员配置，有没有人？现有人员能力是否匹配，还存在怎样的差距？如何进行有效提升？是否存在流失问题，如何进行有效的激励和保留？如果内部没有相匹配人员，应当怎样从外部招聘引进？甚至人员引进的节奏是怎样的？等等。通过人才盘点，要将这些问题都讨论清楚。
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人才盘点必须先调组织再盘人
（一）“大盘点”的总逻辑
正是前面谈到的这些原因，一定先要完成战略解码、组织架构调整，再以组织架构为参照系进行人才盘点，明确人岗匹配度，从而进一步制定具体的行动计划，如人才培养、调岗调薪、继任管理、人才招聘及人才淘汰等。其基本逻辑概括起来，就是“战略→能力→组织→人才→行动”。
图：“人才盘点”基本逻辑
在这个整体逻辑指导下，采用怎样的方法、工具落地，企业可根据自身实际需要选择。比如很多企业在战略解码中使用BLM模型，在人才盘点中使用个性化的九宫格分析模式，并自创了制定行动计划的各种表单工具。这些具体的方式方法，都必须结合企业实际创新设计。
（二）“小盘点”的利益之争和落地之难
到这里，我们可以明确地说，必须先调组织再盘人，这是确切无疑的。而这也就让我们进一步理解了“小盘点”意义不大原因所在，我们发现，很多进行“小盘点”的企业，往往容易出现两种情形：
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图：和勤人才盘点系统截图
（三）“人才盘点”的过载问题
在这个过程中，有些企业还会进一步将组织业绩目标、人员预算等纳入进来，于是这个体系就更加庞大，也让人才盘点过程时间更长。我们的建议是，组织业绩目标、人员预算等内容是否应当纳入到人才盘点之中，要看企业具体实际，不可一概而论：
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扩展性地谈一个问题，企业家的使命就是创造新的生产函数
组织是企业家将战略落地为实践的最重要方式，因此，企业家都有自己的组织创新，而纳入管理发展史的企业和企业家则有自己独特的组织模式上的创新。
我们举最为经典的两个例子：与福特汽车生产流水线相匹配的组织架构是高度强调控制的直线职能制，而斯隆的通用汽车则采用了更加分权的事业部架构；因为前者强调以高度统一的产品和低成本来响应大众对汽车普及的要求，而斯隆时代的汽车市场需求变得更加多样化，人们不再满足于福特以一辆T型车满足所有人需求，通用也抓住了这个机会。
所以，企业家就是要敏感地感受市场的变化，并且创造新的生产函数来高效地满足市场的需求，而这其中，最重要的工具就是组织，就像我们从管理发展史的角度来看待从福特的直线职能制到通用的事业部制的发展过程这样。
人是组织中最重要的要素，但也不要夸大人的作用，人总是要被“组织”起来的，没有“组织”的人、只是简单的组合，是没有力量的。这也就是为什么必须将“小盘点”纳入“大盘点”、必须在组织架构的指导和规范之下进行人才盘点的根本原因。
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