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（全文5000字）
年中了，每个企业都在开半年会、复盘，总体业绩目标完成得怎么样，如何配合业务调整跟进人员配置、激励与考核等，这一系列问题都会列入人力部门的议事日程。
很多企业面临的一个问题是，没有或者只有很少的薪酬增量，在这种情况下如何求得最大化的激励效果呢？
这的确是个难题，“螺蛳壳里做道场”，没有什么闪转腾挪的空间，但大多数企业接下来几年都要适应这种情况，过去高歌猛进、大块吃肉的时代可能不会回来了，而这也正是提升管理、考验能力的时刻。
有几条建议，供大家参考：
调整立场站位，一切围绕业务，全力支持前端
这是首先要强调的。从人力部门来说，如果还停留在以往纯粹“职能”部门的思维模式里，那么人员“优化”的大刀很快就会抡到自己头上。大家不见这些年来，有人断喝“炸掉人力资源部”，有的企业则取消了“HRBP”，往往引起HR们的一片热议。
看待这个问题有各种角度，但不可忽略的问题是，人力部门如何在企业业务发展中贡献自己的专业价值，更好地促进业务发展。如果这种价值贡献很低，企业高层和业务部门感知不到，那么接下来，很多企业的人力部门一定会萎缩，当然不至于“炸掉人力资源部”，因为处理考勤、发薪等事务工作还是需要的。
在半年复盘中，人力部门特别是HR一号位必须带领整个人力部门每个人，把立场和思维调整过来，主动地将人力业务摆到企业业务发展中，针对业务需要和问题，提供有力的支持和有效的解决方案。只有在这样的立场和思维之下，后续的讨论才有意义。
在没有或者只有很少的薪酬增量的情况下，还要加强员工激励，这的确是个难题，但也不是没有办法，核心是坚持正确的导向。
用好薪酬增量，腾挪可动存量，激励头部员工
关于薪酬调整，从操作策略角度，最基本的指导原则就是要将最宝贵的激励资源投放到最核心的业务和人员之上。具体问题是：
有多少可用的激励资源，这些激励资源从哪里来；
最核心的激励对象是哪些，要按照重要性排序；
如何合理地分配激励资源到每个激励对象，或者说，每个激励对象的额度是多少；
在分配方式上，如何操作以优化激励效果。
具体分析如下：
（1）加薪预算。企业可用的加薪预算不外乎来自两个方面：
一是薪酬增量，企业批准的加薪预算额度。业绩不好，哪里来得增量？这是很多企业老板的反应。在这个问题上，企业务必打破两个误区：
“总盘子不好，则所有业务都没有加薪额度，哪怕是势头不错的业务也没有”，这样的逻辑表明管理层落入了“平均主义”陷阱。要考虑总体，但更要考虑每个业务的具体情况，要根据不同业务、不同地区、不同产品乃至不同条线、不同部门的具体情况，分别考虑加薪预算问题，不能因为总盘子较差而打击发展较好的业务单元的积极性。 另一个错误认识则是，企业没钱，还加什么薪？这句话没有大问题，但企业要向前看，薪酬除了成本属性，更是企业投资行为。如果企业认为业务没有前景，则干脆把业务关停掉；如果还要继续，就需要在看准的点上，加大投入，实现击穿和突破，特别是在一些新的业务增长点上，敢于用高薪激励人员、吸引人才。 |
二是从存量薪酬中提取“可动”的部分，比如季度或年度奖金。很多企业薪酬中的浮动部分，在以往逐渐退化成了固定发放部分，大家习惯于人人有份、大致均等。目前情况下，有必要适度动一下这种“制度浮动、实际固定”的部分，让其回复本来含义和用途——当然企业要做好可能情况的应对。
（2）加薪对象。加薪对象的确定上，更要体现一个核心原则，要将有限的钱用来激励核心人员，绝对不搞平均主义、撒胡椒面，因为激励效果来自于差异和比较。
那就要从关键业务、业务的关键领域、关键领域中的骨干人员中选择具体激励对象，具体方法上，可以结合企业半年人才盘点，从高潜人才中选择、确定。
也可以采取其他方式，不外乎是明确标准以确定加薪对象，而不是凭借人为主观印象。具体包括：
• 绩效基准：去年年度绩效，上半年或前两季度绩效； • 薪酬比较率：相对于锚定市场薪酬水平，员工薪酬水平的高低； • 职位/人员重要性：所处职位和个人在业务中的重要程度，比如是否负责或参与企业重大研发项目、负责重要客户等； • 发展潜力：员工个人的潜力如何，可使用人才盘点中的“潜力维度”结合员工具体学历、职业经历等做判断； • 离职倾向：员工是否存在明显的离职倾向，除了负责人根据员工近期行为做判断，还可结合员工近期考勤情况，比如近期是否经常请事假、是否集中休年假。 |
这些因素综合起来，实际上就构成了“加薪人员画像”，利用人才画像技术，可以将相应的人员找出来。如需详细了解，请延伸阅读《以人才画像技术提升企业调薪操作水平》（点击自动跳转）。
图：和勤加薪对象人才画像匹配度计算结果
（3）加薪额度
过去一些企业的做法是，将加薪额度层层分配到各个业务单元或部门，由各负责人自行确定加薪对象及其额度。这种方式的主要问题是，人力部门除了“分果果”之外，缺乏对各部门具体加薪操作的方法论指导，很容易出现的情况是各负责人主观性强、为回避矛盾搞“平均主义”，等等。
因此，除了可以使用加薪矩阵，利用绩效、薪酬比较率针对性地确定每个加薪对象及其加薪额度；当然，也可以按照前述人才画像方式确定“加薪人员”画像，将“匹配度”再结合其他具体情况作为决策的依据。
（4）加薪方式
在具体的加薪方式上，要将固定加薪和弹性加薪结合起来：
固定加薪方式，会进一步增强薪酬刚性，增加企业固定支付压力。但代表了对员工更强的肯定，给员工更高的安全感和稳定感。
弹性加薪方式则是将加薪额度与业绩目标匹配起来，增加奖金包额度，员工达成业绩目标才能发放。这种方式不增加薪酬刚性，但激励性相对较弱，还可能会被员工认为是“画饼”，特别是在大家对目标达成缺乏信心的时候。
企业要根据情况，采取混合策略，比如对一些核心骨干人员采用固定加薪和弹性加薪相结合的方式，当然两者要合理配比，特别是企业中高层人员应当更多地采用弹性加薪的方式，这样才能够带动全体人员向目标发起冲击。
当然，这就涉及到下一个问题，即绩效。
用好绩效杠杆，增强薪酬弹性，激活沉睡力量
企业的绩效管理还是在走过场吗？打打分，最后大家都差不多，每个月的工资也没有太大变动。现在这个时候如果还在搞这种形式主义，那么企业真的会陷入“死亡螺旋”，平庸者继续躺平，优秀者被迫离开或者归于平庸。
绩效管理怎么搞，那是一个专门的大话题。但我这里可以提供一个敏捷的方法论，足以让企业的绩效管理快速见到成效且不至于走偏。具体来说：
（1）业务单元负责人要先想清楚，要达成上级下达的年度目标，要实现哪些关键指标、做成哪些关键事项，有些企业叫做“必赢战役”，一个意思。
这是首先要负责人本人想清楚，并取得主要经营团队成员共识。对于中小企业，就是老板本人带领合伙人团队，要把这个问题想清楚。
不要太复杂，就一张A4纸列举清楚就行，条目不要太多，10-15条足矣，且要按照重要程度排序。
（2）组织二级部门负责人，对前述关键指标和任务进行分解。如果企业有完善的战略解码过程更好，如果没有，则可以将每个指标、任务相关的主要部门集中起来，进行研讨，直接分解工作到部门。
比如，要完成新产品销售目标，到底需要怎样做。首先要指定该指标的责任部门及其责任人，显然这个目标要由销售部负责。接下来由销售部主持指标分解，这个分解不是直接将总目标这个数字做个加减法，分配给每个地区或销售员，这只是“物理拆解”；还要采用“化学分解”方式，比如：
• 研发部要明确新产品迭代进度和目标，比如完善外观设计，通过工艺设计降低成本； • 生产中心要保证产品质量，设置明确的产品良率，控制生产损耗； • 市场部要拿出销售方案和定价策略，制造热点营销事件，跟进产品投放，分区域开展落地营销活动； • 销售管理部门要完成门店任务分解，督促门店完成新品投放、展示和门店员工销售培训，安排线上直播带货； • 人力部要配合销售部门制定新品销售专项提成办法，测定提成点数，组织开展培训。 |
作为责任部门的销售部门除了主持拆解讨论，还可以向各部门提出要求，明确各项工作的完成时间和标准；各部门也可以向销售部门提出资源要求。总之，所有讨论都瞄准一个指向，就是达成业务目标，直到在该指标责任部门的主持下，所有部门负责人都认为该工作方案可以保证目标达成，且所有具体分工、完成标准都明确。
（3）将企业所有指标都做类似分解，再把同属一个部门的任务梳理起来，就可以得到各个部门的部门级指标和任务。企业负责人要紧紧地抓住组织绩效这个纲，实现目标和压力传导，一层抓一层，能起到“纲举目张”之效。
（4）基于部门指标和任务，进一步分解到员工层次，编制员工的工作计划和目标。不要在没有组织绩效的情况下，单方面地搞员工绩效，其作用会大打折扣，搞来搞去往往退化成了考核打分，你好我好大家好而已。
通过这种方式，可以切实地将企业总体目标分解到各部门、直到员工，与企业实际紧密结合，从根本上避免绩效管理与业务脱节、“假动作”的问题；另一方面可以建立起完备的目标、压力传导机制，层层负责。
（5）在此基础上，建立与薪酬紧密挂钩的激励机制。有很多人说，不要将绩效结果与薪酬紧密挂钩，这对于长期性、创造性工作是有道理的，过于功利必然导致各种问题，尤其会破坏基础性、技术积累性研发的创造性。
但对于绝大多数工作，包括产品型研发、销售工作是没有问题的，但关键是绩效计划要实在、贴合业务，与企业价值创造方式相匹配，这样的论功行赏不会有问题。对于绝大多数企业和企业内的绝大多数工作，将薪酬与绩效结合得越紧密越能够起到激励作用。当然，除了薪酬激励，还应当与职位晋升、长期激励以及精神激励结合起来。
比如华为对前端业务小组的激励方式，就是针对客户经理、解决方案和交付人员构成的项目小组整体设定薪酬包，除了固定工资部分，更重要的是设定与目标、项目利润挂钩的奖金包。在达成目标后，小组内部拥有奖金包分配较大的自主权。
图：华为铁三角组织模式
这种方式高度适合toB业务开拓和交付，因为客户开发周期长、内部协作复杂、交付成本变数大等，将长周期内的复杂协作和成本变量都打包在组织内，与目标挂钩确定浮动奖金包并赋予一定分配自主权，既简化了组织协调、又激发了人员自主性、积极性。
总之，一切激励的目的，都是要创造价值增量，并进行合理的分配。
瞄准业务增长，优化人员配置，靠前资源布局
组织架构反映了一个企业的业务运作模式，体现了企业的资源投入重点。企业的问题，往往都可以从组织架构中找到踪影。
因此，企业要驱动业务增长，首先要从理顺组织架构开始。组织这个问题很大，这里不去过多地谈整体组织架构的问题，我们把重点放到具体的人员配置上。
企业在前中后台不同部门的人员配置和由此决定的企业在前中后台人工成本的构成，是需要人力部门高度关注的问题。很多企业出现的情况是中后台人员、人工成本占比畸高。有人把这种情况形象地称为“组织体脂率”太高了。
因此，一个企业的组织架构是否合理，首要的一个指标就是看前中后台人员比例、人工成本构成和前中后台人员平均薪酬水平、同层级人员平均薪酬水平，尤其是真实的薪酬浮动比例，不是名义上的浮动薪酬占比，而是企业真实的薪酬浮动情况。具体计算方法是：
“真实”浮动薪酬比例 = 员工薪酬平均差 / 平均薪酬 * 100% 其中，员工薪酬平均差 = ∑ | 员工实际薪酬 - 平均薪酬 | / n 从统计学上来解释平均差，就是指各个变量值同平均数的离差绝对值的算术平均数，这样也就能够体现“真实”的员工变动情况；再除以平均薪酬，也就是得到“相对平均偏差”，这才是“真实”的浮动薪酬比例。 |
这里倒不是说前台的工资一定要比中后台工资高，更不是说前台价值比中后台价值大——中后台的专业能力是前台发挥作用的重要支撑，这里要强调的是，要通过向前台人员的激励倾斜，将所有人的关注焦点集中到如何更好地为业务增长提供支撑。
举个例子，站在部门立场上，法务部门总是说这个条款不合规、有风险，反反复复退回和修改，拖慢了整个业务流程；如果站在推动业务的立场上，不仅是做简单的合规检查，更要为业务清理出安全合规且高效的跑道，提出怎样做才合规的合理建议。
因此，一句话，要通过将激励资源向一线倾斜，带动组织靠前资源布局，更好地支撑业务增长。
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