荐书 | 长期主义 关注短期业绩 更要投资长期增长

高瓴张磊，小鹏汽车何小鹏、迪士尼前CEO等一致推荐；

高筑墙，广积粮，缓称王；

详解长期主义的思考框架与执行策略；

只有长期主义才能穿越周期。

霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一高德威的重磅著作。

在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。

霍尼韦尔前CEO高德威深刻理解这一点。当他于2002年接手霍尼韦尔时，它正深陷困境。很多人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于2018年离任时，这家公司复兴成为全球500强硬科技巨头，市值更是从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到了惊人的800%。

高德威对公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，实施短期和长期同时发展的战略，高德威成功扭转了全公司短期主义的行事模式，在使公司起死回生的同时，更是实现了高速增长。

对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。

作者简介：

高德威：霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一。2011年获得B’nai B’rith International“杰出成就奖”，2012年获得“亚洲社会全球奖”，2013年入选《首席执行官》杂志“年度CEO”，2013—2017年连续入选《巴伦周刊》“备受赞誉CEO”。

目录

推荐序一/亨利·保尔森/V

推荐序二/何小鹏/IX

推荐序三/沈达理/XI序言/XXXVII

部分打地基

章清除认知惰性/003

同时完成两件看似互相矛盾的事/006

我的“傻子都能行”理论/008

智识懒惰横行肆虐/009

制定更为明智且更有依据的决策/010

拒绝模糊思维/012

鞭策他人也是鞭策自己/014

围绕战略协调组织/016

就是绩效教练/017

强化标准/018

“X”日之美/020

“欠条”和蓝色笔记本/021

找出各种真实隐患/023

改革会议作风/025

培养智识思维/029

第二章规划今天和未来/034

清理痼疾/036

告别蹩脚的汇报/040

让战略成为者日常工作的一部分/044

将运营同长期目标联系起来/046

渐重组/048

改变做规划的方式/053

保持自我警惕/054

树不如种树/055

第二部分优化组织

第三章清除业务上的严重威胁/061

重思短期主义的根源/063

以战略性方式解决遗留问题/066

解决遗留问题的案例/069

建立更负责任的组织/071

日积月累，循序渐/074

改变处理遗留问题的方式/075

从中层入手，解决历史遗留问题/077

下定决心，切除毒瘤/079

第四章聚焦流程/084

让一线员工发挥聪明才智/086

欲速则不达/089分阶段推/091

流程变革创造收益/093

改业务职能/096

深入研究流程/099

流程变革，人人有责/102

平凡却神奇/106

第五章打造高绩效文化/110

详细定义公司文化/113

向前一步，践行企业文化/116

将文化传递视为个人使命/118

企业文化让我们省下了2500万美元/120

支持自家的业务/121

“一个霍尼韦尔”：无处不在/123

别让文化成为束缚/126

真诚拥抱你的文化/128

改现有流程和实践/130

人才和文化：找到恰当的平衡点/133

文化至关重要/134

第六章找到并留住正确的者/140

加强人才管理/142

做有实质意义的绩效评估/144

你是“表现不佳者的守护神”吗/146

给者提供优厚待遇/150

谨慎招聘/154

找到公司内部的汤姆·布拉迪/156

控制者数量/158

人力资源太重要了，不能只依靠人力资源部门/161

至关重要的力/164

第三部分投资促增长

第七章增长为要/171

服务客户，不能只说不做/173

在研发上投入越多，收获越多/176

建立恰当的技术能力/178

构建战略性研发/180

关注终端用户/181

深入推全球化，但不可操之过急/183

成为中国式竞争者/185

保持组织灵活性/187

确定增长优先项/189

保持亲身参与/190

不断拓展新边界/192

第八章升级业务组合/196

改交易策略/198

改变管理业务组合的方式/215

将并购逻辑应用于产品组合/218

战略性业务管理的力量/219

第四部分保护你的投资

第九章应对衰退/229

思考可能会发生的事情/231

尽早行动/233

保护客户/235

留住人才/236

坚决执行强制休假/238

衰退真的不是聚会/240

即使是衰退期，也要播撒增长的种子/242

和供应商保持牢固关系/243

另外４种力挽狂澜的方法/245

播种然后收获/249

第十章做好交接/252

确定和候选人/253

创建正式遴选流程/255

对终候选人行评估/257

做好交接/261

心怀公司，放下自我/263

留下一片洁净/264

继任：战略的重要组成部分/267

与继任者建立制胜联系/268

让董事会参与来/269

尘埃落定/271

结语/275

把不可能变为可能/278

永不止步/280