为确保财务共享流程在集团成员单位长期深入地应用，首钢集团有限公司（以下简称首钢集团） 结合集团多板块、多业态、多产权结构的实际特点，在原有标准化基础上开展差异化梳理、分析及评估，满足不同行业中管理等方面必要的个性化需求，建立了“以业务为先导”的集团财务共享管理体系，取得显著成效。
实践内涵和主要做法
建立财务共享中心的过程实质是标准化流程再造的过程。首钢集团财务共享中心在搭建运行体系质量管理要素之前的首要任务是确认并梳理完成财务共享的业务标准化建设体系。首钢集团600余家成员单位涵盖了工业、服务业、国际贸易、施工建筑、机加工、地产、医疗、环保、金融等多个领域，各个领域的经济业务特点各不相同、管理颗粒度粗细不一、信息化水平参差不齐。
在充分考虑业务标准化的前提下，公司同时结合集团多板块、多业态、多产权结构的实际特点，最大程度保留使用单位包括行业特性、企业性质特性、业务特性在内合理合规的个性化需求，形成“标准化 +α（特性灵活配置）”的标准共享业务建设运行体系。
一是通过对推广单位的业务调研及整理，梳理大量的同质化业务场景，结合企业日常经营要求，形成标准化高、统一性强的标准共享业务应用体系。二是结合行业及集团会计核算管理规范及要求，形成通用业务场景与集团核算科目一一对应的、标准化的共享业务核算体系。三是在坚持标准化推广的进程中，充分梳理行业核算特点、个性核算辅助项及管理需求，进行标准化差异分析评估，通过优化流程设计、完善系统配置，以实现灵活的“α”配置。四是制定共享系统流程细化到表单的标准化流程操作规程，让使用者更加快速准确掌握业务操作步骤及要点，实现同业务同流程同系统表单同操作标准的标准化系统管理目标，建立同时深入流程及系统的标准化管理，支撑共享管理体系实践。
（一）评估共享建设进度，提炼管理关键要素
结合国内外财务共享建设实践，财务共享中心的建设和运营成熟度可以分为5个阶段：初建期、提升期、稳定期、成熟期和卓越期（见图1）。
图1 财务共享中心建设5个阶段
财务共享管理体系的搭建首先要确认共享中心所处建设阶段及建设内容，根据不同建设阶段的建设重点来决定是否具备条件搭建运行管理体系：一是业务标准体系是否建立，是否具有相对高标准的业务建设标准方法论。二是流程及业务场景搭建是否完备，并具有广泛适用性。三是是否具备运行稳定及自动化程度较高的信息化系统。四是是否已具备一定规模的业务使用。
基于以上判断条件并结合推广建设情况，首钢集团财务共享中心当前处于初建期向提升期过渡阶段，整体属于财务共享的初级阶段：一方面基本实现集团境内并表可共享企业单位上线，上线单位实现全业务全流程覆盖，同时不断完善系统功能及业务流程；另一方面共享财务业务处于回收过程中，管理体系还需不断完善。
借鉴世界先进绩效评价体系，学习国内先进财务共享中心运营经验公司总结集团财务共享建设目的及业务情况，确定首钢集团财务共享效率管理、质量管理、知识管理、服务管理四维一体管理体系架构（见图2）。
图2 首钢集团财务共享运行管理体系（初级阶段）
（二）应用内涵及主要做法
1.质量管理，业务标准化体系完善管理先导。财务共享运行质量管理旨在通过制定高质量标准规则，保证并推动财务共享输出成果的质量。以业务为主导的共享运行质量管理项下可细化为流程管理（流程设计标准，执行标准）、系统管理（系统标准表单搭建，标准操作）、标准化管理（场景标准化，核算处理标准化），其中标准化管理又与流程管理、系统管理相互融合、相互渗透。
（1）业务梳理，打造端到端业财融合标准流程。首钢集团财务共享中心在共享标准业务流程设计之初，通过实地走访、电话访谈、网络收集的方式对集团主要行业、重点单位开展了充分的业务调研，搜集整理业务处理流程、业务管理相关办法，通过对财务处理所表现的业务进行梳理，确认了首钢集团财务共享中心包括费用报销、应收核算、应付核算、资产核算、总账核算五大类的财务共享二级流程。同时在业务流程梳理过程中严格遵循法律法规和会计准则，依据集团公司内控制度和相关管理制度，充分考虑不同区域、不同板块、不同业态的业务特点，统一业务审批节点规范审批节点和要点，降低流程复杂性，最终在二级流程项下建设形成42个三级共享标准流程。
（2）贯通数据，建立标准财务共享信息系统。财务共享平台充分结合自身共享财务标准流程设计，通过与财务一体化资金系统、税务系统、核算系统的上下衔接、有效集成，实现财务数据流、业务流的系统自动传递保证流程可视化、透明化；与财务一体化核算系统融合，打通业务与财务之间的端到端流程，实现核算集约化标准化、自动化。财务共享实现了与业务系统、人力资源系统、资产系统协同办公系统、主数据平台等的横向集成，与商旅服务、影像系统、档案管理系统的纵向集成，实现了客商主数据的统一调用、发票自动验真、数据自动识别、自动生成凭证、自动审批等，构建了具有首钢特色的业财融合信息化平台（见图3），为实现业务与财务的有效融合提供全价值链财务管理支持。例如，通过业、财、资、税一体化的系统集成贯通，实现了数据不落地的直接传输，提升了费用报销发票入账、销售开票等关键业务处理效率和数据质量。
图3 业财融合信息化平台
（3）固化场景，建立规范、标准的共享业务场景核算体系。为保证业务处理标准、提高财务数据质量，财务共享中心对收集到的所有业务场景进行梳理、归纳。以集团会计制度、会计科目为准绳，坚持“三同四统一”原则（即同质业务统一场景、同业务场景统一含义、统一核算规则、同核算规则统一会计科目），并按业务属性对应财务共享费用、应收、应付、资产、总账五类业务模块42条三级标准流程进行归集，同时根据业务模块、行业等分类编码，形成业务场景与系统代码的一对应关系，实现业务语言与核算语言转换，将业务数字化、结构化。
(4) 注重特性，形成灵活的标准化共享管理。财务共享质量管理在注重标准化建设前提下，从业务实际出发，实现灵活的标准化配置。即在共享标准化大前提下，针对行业、板块特点突出的财务共享应收、应付、资产模块业务以“α”模式形成特性业务体系推广，在标准化流程基础上充分考虑流程审批、核算辅助分析、系统流程优化的个性需求，从业务及信息化手段方面完善优化财务共享标准服务。
2.效率管理。效率是衡量财务共享服务管理的核心指标，业务处理时效是影响用户满意度的重要因素，也是管理者改进提升共享服务时效的基础。首钢集团财务共享中心分别从单据处理量与时间的控制、管理、跟踪，实现对服务效率的提升（见表1）。目前，公司已完成人均核算处理效率、人均费用报销处理效率等绩效管理数据模型的建设，通过平台系统实现整体单据按不同时间维度的执行情况监控。
表1 财务共享中心效率管理指标体系
3.服务管理。区别于传统的财务部门，财务共享中心在企业运行中除了扮演监控和管理的角色，还要提供高效、高质量的财务服务。服务管理即是财务共享中心通过服务管理工具获取用户服务需求以实现对用户服务，并且对于财务共享服务的服务效果、服务能力等服务质量工作的管理与提升过程。
首钢集团财务共享中心的服务管理主要通过即时通讯群组、专项或定期培训、年度服务满意度调查问卷及座谈等方式实施共享用户服务。
一是坚持落实“首任负责制”原则，通过关键用户解答最终用户简单日常业务填单及操作类问题。建立日常运维机制，通过微信、腾讯会议、OA办公系统等多种沟通渠道获取财务共享用户需求，跨组织、跨部门、跨系统、跨项目组协调实施问题解决方案、跟踪进度和处理结果。
二是组织用户全方位培训，强化用户系统熟悉度。加强用户上线前与上线后共享业务培训，通过集中面授、网络视频等方式对共享标准流程、集成业务流程等进行系统讲解，结合系统展示加上机演练等方式，强化用户对流程界面的熟悉程度及上线后的持续深入应用。编写完成《业务流程操作说明书》，从系统登录、业务发起、实物单据提供、业务领导审批、表单字段解释、单据查询等业务操作层面结合系统界面截图，指导用户快速、准确完成业务操作。
三是满意度调查管理方面，按年度面向已上线单位开展满意度调查工作，形成涵盖流程应用、系统功能、服务支持三大板块、16个细项的满意度分析评价指标体系，对数据整理分析形成首钢集团财务共享满意度分析看板，同时甄别优化提升需求，促进财务共享业务及公司信息化水平提升。
4.知识管理，建设形成知识型共享组织。知识管理就是有意识地将日常所需和形成的知识进行整理沉淀对知识的流动过程加以引导、鼓励用户在工作中不断学习、应用及知识创新。财务共享中心对于日常标准化文档设专人进行更新及归档备份，一方面日常归集并吸收采纳用户提出的问题，持续更新《常见问题清单》，依托信息化系统平台，形成自助帮助知识词典，促进部分用户自行解决系统操作类的基础问题；另一方面通过编制全流程操作手册，根据优化及时更新，满足财务共享平台新老用户对于自主学习、熟练操作等方面的需求。同时，内部组织不定期模拟管理场景，鼓励共享中心管理人员提出创新思路。
（三）制度支撑管理体系有效实施
管理体系的最终落地实施需要制度规范的支撑。财务共享中心搭建管理体系的同时，注重配套制度及规范的制定与颁发（见图4），主要从业务需求、共享数据、系统权限等方面进行财务共享运营体系的搭建，深入应用信息化工具，做强数据支撑、提高工作效率。
一是对于财务共享业务需求变更的管理，通过《首钢集团有限公司财务共享业务需求变更管理规范》固定提报流程，即成员单位提报、财务共享中心分析评估、系统优化改造，不断丰富共享业务场景、提高共享系统适用性。
二是对财务共享数据的管理，通过《首钢集团有限公司财务共享业务静态数据管理规范》和《首钢集团有限公司财务共享业务动态数据管理规范》，针对不随系统、流程运行变动的静态基础数据以及随业务发生、流程流转而变化的动态基础数据，规范其提报模板、提报路径、规范数据分类。
三是对财务共享用户权限变更的管理，通过《财务共享用户权限及审批层级变更管理规范》，从变更内容、流程、岗位职责和审核规范等方面，对提单权限、跨公司提单、业务领导审批、财务审核、报表查询和业务审批层级的新增和更改需求进行管理。通过以上相关业务管理制度的颁发与实施，确保共享数据质量、业务标准化的整体实施效果，并形成长效保障。
图4 财务共享运行相关规范
（四）数字模型建设，监督量化运行体系结果
评价共享管理体系开展效果的手段之一是通过厘清算法源头、设计建立数字模型，通过报表、看板、驾驶舱等形式展示运行整体情况。首钢集团财务共享中心依托已实现的业财数据贯通后天然沉淀形成包括单据流转数据、用户数据、业务数据在内的大量基础数据信息，统筹建立模型，完成费用预算与实际对比分析模型搭建和应用，实现管理效率提升和释放手工统计，支撑信息共享和多维度费用预算动态控制。同时，首钢集团财务共享中心以业务分析模型为基础，定义算法到指标、细化分解指标到项目，形成运行指标数据模型字典，并着手搭建模型展示驾驶舱，以实现实时监督管理。
实践效果
(一) 打造标准化全业务场景，提升工作效率
财务共享搭建了集团费用体系和应收应付资产类别体系，实现1000余个业务场景的财务处理转换，统一规范了各类业务场景的财务处理，保证了业务数据不落地，通过共享系统标准化、流程化的运行模式，改善成员单位上线前流程不可视、效率不高的问题，单据处理时间缩短约1.5天。在原有标准化基础上，实现与业务系统的贯通、动态审批、预算账期开关、费用预算按费用项目组合、按月度控制等功能，以及因行业需求特殊表单的开发，满足各成员单位必要的个性化管理需求和系统实际建设优化需求同时利用移动填单、移动审批等功能提升流程流转效率30% 以上。
(二) 推进数据挖掘与应用，强化财务管控效果
财务共享管理报表及辅助功能的开发应用，逐步实现成员单位对单据应用情况、差旅业务招待费、员工借款、预算占用、收入确认台账等线上自助查询的需求。随着系统持续深入优化，为满足不同纳税性质上线单位账务处理需求进行系统改造，将促进财务共享平台中财务数据及流程的应用尽用，强化财务管控效果。
（三）构建制度规范体系，提升数据质量
财务共享在落实集团制度规范的同时，从全方位多角度出发，逐步完成数据收集、员工权限、业务需求、审核职责等制度规范的制定，提升数据质量、保持数据统一、规范审核职责，从而降低了退单率，增强了管控力度。
（四）提供优质运行服务，增强用户体验
财务共享以上线作为服务支持起点，开展上线前培训及应用情况追踪后的专题培训，坚持优质高效的运行服务理念、“运维首任负责制”的原则,对用户需求100%响应，协调处理涉及跨系统、跨部门问题。随着财务共享“标准化+α”推广模式的实施落地，得到已上线单位对财务共享推广方式、流程应用、财务业务处理、运行服务的高度认可，激发用户主动梳理业务的积极性，提升了用户对财务共享平台的使用感、参与感和获得感。
内容来源：《财务与会计》2023年19期
作者：李梓菡，卡迪夫大学商学院硕士研究生；
李圆博，首钢集团有限公司财务共享中心经理。
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